在政府計劃執行中，很多團隊習慣「先埋頭做，最後再交成果」。
但對承辦來說，最怕聽到的一句話就是： 「放心，我們會在驗收交出完整成果！」
因為如果方向跑偏、佐證不足、成效落差太大，到了期末才發現，已經來不及補救。這就是為什麼： 過程中的對齊，比最後一刻的文件更重要。
專案管理視角下的里程碑
在專案管理（Project Management）裡，報告不是形式，而是里程碑（milestones）。
里程碑存在的目的，不是「交公文」，而是：
- 對齊需求：確認做的事還是對的事。
- 管理期待：讓承辦一路有安全感。
- 降低風險：及早發現偏差，避免最後翻車。
因此，一個完整的政府計劃，不應只有「期中報告、期末驗收」，而是包含：
- 啟動會（Kick-off） → 確認目標、分工、範疇。
- 階段性交付（Interim Deliverables） → 例如原型、活動企劃書、調查設計，讓承辦提早預覽。
- 期中報告（Mid-term Review） → 不只是進度，而是「需求校正點」。
- 期末驗收（Final Review） → 總結之前已經對齊過的成果。
換句話說：期末驗收不應該是第一次展示成果，而是「承辦一路看著它長出來」。
管理需求變更
政府計劃的需求，往往在執行中會改變：
- 政策方向更新，要求增加新元素；
- 承辦或主管更換，偏好隨之不同；
- 使用者需求或市場狀況發生變化。
如果缺乏「需求管理機制」，就會導致範疇蔓延（scope creep），成本和時程都被拖垮。
最佳做法：建立「變更管理流程」，任何新增需求都要明確記錄、評估影響，並得到承辦同意，才納入執行。
如何打開風險偵測雷達？
風險不會自己浮出來，必須主動檢查。以下三個方法，可以幫助團隊提前發現問題：
1.五大面向檢查
- 政策：是否可能因政策轉向而失焦？
- 法規：是否涉及未定案的條文？
- 時程：排程是否過於緊湊？有沒有撞期？
- 資源：人力、預算、協力單位是否穩定？
- 使用者/業者：需求是否和實際行為脫節？
2.建立早期預警指標
- KPI 不只是驗收工具，也是風險雷達。
- 例如：預計一個月完成 50% 招募，卻只達到 20%，就是警訊。
3.問對的問題
在例會裡，不只問「進度多少 %」，還要問：
- 「有什麼和原計劃不同？」
- 「如果再拖一週，會怎樣？」
- 「現在最擔心的風險是什麼？」
問這些問題，常常就能挖出隱藏的風險。
管理期待：承辦要的不是文件，而是安全感
承辦最怕「最後才知道狀況不對」。
因此，除了期中和期末之外，應建立：
- 定期進度更新（雙週/月報），讓承辦隨時知道「計劃還在動」。
- 透明的成果佐證（數據、原型、影像紀錄），讓承辦能「摸得著」。
- 風險與變更即時溝通，不要臨時爆雷。
這些做法不是增加行政負擔，而是管理期待的關鍵。
內行說服外行：建立信任關係
在許多計劃中，承辦並非專案專業者，他可能是行政窗口，但要負責成果。
這時團隊要做到：內行說服外行，用專業建立信任。
怎麼做？
- 用實例：案例對比，讓專業變得可感知。
- 用數據：具體指標，讓成果可驗證。
- 用效益：不只專案完成，更能展現產業或社會的長期利益。
- 用語言轉譯：把專業術語翻成承辦聽得懂的語言，例如「演算法」→「幫助更快決策的工具」。
當承辦能「看得懂、講得出、交得出去」，他就會從被動審查者，轉為積極推動者。
小結：承辦安心四力模型
要讓承辦覺得放心，團隊需要的不只是交付，而是：
- 需求力：持續對齊需求，避免方向跑偏。
- 控險力：建立風險雷達，降低突發事件衝擊。
- 預期力：定期更新進度，管理承辦期待。
- 信任力：用專業說服非專業，建立合作關係。
成熟的團隊，能在整個過程中展現這四種能力，確保專案能 如期、如質、如預算 順利結案。
下一篇預告：
我會談 「評審委員與承辦的不同角色 — 為什麼要同時兼顧？」，分享如何在計劃書和簡報中，同時滿足兩種不同期待。
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