在職場裡，有時候「計畫」和「現實」的落差，不僅僅是執行力的問題，更是「需求搞錯」所帶來的嚴重後果。需求沒釐清，資源投錯方向，再怎麼高大上的計畫，也可能淪為空談，甚至成為拖累企業的致命傷。
某公司曾有一個雄心勃勃的計畫，要在全球拓展六個分公司，並組建一支由十二名高學歷碩博士組成的團隊，準備在國際市場大展拳腳。聽起來氣勢非凡，似乎只差臨門一腳就能躍上世界舞台。公司投入近兩千萬的人事成本，期待這群「精英」能帶來突破。
然而，現實卻狠狠打臉。這十二個人，從頭到尾沒有一個跨出國門，整整一年都停留在「企劃書」和「報告」裡打轉。結果不僅毫無成果，還錯失了拓展海外的最佳時機。最終，人力資源部門的主管因為這場失敗的計畫「背了鍋」，選擇黯然離職。公司白白耗費時間、人力和金錢，形成了典型的「三輸」局面。一、為什麼會搞砸？
1. 需求定位錯誤
企業需要的，是能「落地」的人才，能執行、能實際推動業務的人，而不是只會寫報告的學術型人才。當初的人才篩選過程裡，過度看重學歷光環，卻忽略了實務能力與跨文化執行力。這就好像想要打一場硬仗，卻找來一群會寫兵法、卻沒打過仗的謀士。
2. 領導層的「想像」與「現實」落差
高層常常有個迷思：只要找來一群聰明人，問題自然就會被解決。然而，職場不是學術研討會，市場拓展更需要的是懂得開疆闢土的人才。領導層沒有釐清真正的需求，只憑「看起來很厲害」的規格，最後導致團隊方向錯誤。不幸的是，他聽從人資的建議，找菁英來做，會比他自己找的來得更好。
3. 缺乏具體行動方案
一年內沒有任何人出國實地開拓，代表計畫從一開始就缺乏明確的「行動導向」。只有文件、沒有落地；只有會議、沒有執行。最終，一切淪為空談。這些人走的是典型的學術解決問題(開公司)的路子。而不是，直接到那國家，直接過地做起。
二、搞懂需求的本質，才是關鍵
需求管理是企業決策中最被忽視、卻最重要的一環。很多人以為需求就是「我想要什麼」，但真正的需求應該是「我要解決什麼問題」。
- 錯誤的需求定義：我要十二個博士，來做一個全球拓展計畫。
- 正確的需求定義：我要6個能在不同國家，開分公司，並且拓展業務的人。一支能真正落地執行的國際拓展團隊，包含市場調查、法規研究、當地人脈拓展與業務開發。
表面上看起來差不多，但後者才切中核心問題。這就是為什麼很多專案一開始就注定失敗，因為需求定義就錯了。
三、解決問題 vs. 搞砸事情
在職場上，判斷一個人是否「對位」，就看他能不能把事情「往前推動」。
- 解決問題的方式：先釐清公司真正需要的是什麼，明確分工，讓團隊往正確的方向走。
- 搞砸事情的方式：用華麗的包裝掩蓋需求錯誤，大家開一堆會、做一堆報告，但問題絲毫沒有推進。
很多失敗專案的共通點，就是沒有人敢問：「我們現在到底在解決什麼問題？」一旦這句話被忽略，所有資源都可能浪費。
四、從「三輸」學到的教訓
這場失敗案帶來的，不只是金錢損失，更是整體士氣的打擊：
- 公司輸：兩千萬人事開銷打水漂，海外拓展黃金時機流失。
- 員工輸：這十二名高學歷人才，浪費了一年的青春，履歷上寫不出成果，士氣低落。
- 人資輸：人資主管因為「選錯人」成為背鍋俠，最終只能黯然離開。
這就是典型的三輸，沒有一方得到好處。
五、如何避免重蹈覆轍？
- 需求釐清會議必須在前期完成 在專案開始前，領導層要反覆問自己：「我們真正想解決的問題是什麼？」只有當需求明確，人才招募與資源配置才不會走偏。
- 不要迷信學歷，注重能力與經驗 拓展國際市場，應該優先考量的是語言能力、跨文化溝通經驗、業務拓展實績，而非頭銜或文憑。
- 專案設立里程碑，強制行動導向 設定明確時間表：三個月內至少有成員實地出差考察，六個月內必須有當地合作夥伴的接觸紀錄，否則整個專案即刻檢討。
- 領導者要勇於面對真相 如果發現方向錯了，要及時止損，而不是繼續投入更多資源「自我安慰」。
六、結語
職場中，最昂貴的錯誤不是「做不好」，而是「做錯方向」。做不好可以學習、修正，但方向錯了，再多的努力都只是白費力氣。
企業要避免「三輸」局面，就必須學會看清需求的本質：我們到底要解決什麼問題？是要開疆闢土，還是要寫一堆漂亮的企劃書？這個問題如果搞清楚了，才能真正走在正確的道路上。
解決問題，才是人才存在的價值；搞砸事情，則是對資源與時間的最大浪費。職場的殘酷在於，這一念之差，往往決定了成敗。
這件事情的結果是，德、美、日三個分公司都是品牌公司在這三國展覽時，臨時找的台灣留學生，來應聘的工讀生，相熟後，慢慢組建的，韓、印、泰沒有建立起來。
