在 CMoney，「360 度績效回饋」是一項行之有年的制度。我自己也曾以協助者、推動者，甚至主導者的角色，多次參與其中。
在這些經驗裡，我聽過許多不同的聲音。
有些主管在360前後會頻繁與我討論，希望這份回饋能真正幫助夥伴成長；也有主管坦言，覺得整個流程耗時又無明顯產出；有的夥伴認為每次 360 都讓他有新的發現、新的收穫；卻也有人直言，這不過是一場「測驗誰更討人喜歡」的活動。
但事實上，360 只是一個工具——而且是需要謹慎使用的工具。
既然它存在，就必然有其存在的目的。
那麼，「360 度績效評核」的目的究竟是什麼？
在開始使用這項工具之前，這是一個不能被迴避的問題。若目的不清，後續的制度設計、題目撰寫、甚至結果應用，都將容易失焦。
績效不僅僅是成果：看見行為，才看見真正的績效
當提到「績效評核」這個詞彙時，大多數人首先想到的大概都是「對成果打分」這件事。就像讀完書之後的考試、磨練球技後的比賽，這些都是體現「成果」的「落後指標」。但我曾經在〈績效的本質：在問責與育才之間取得平衡〉這篇文章中，提出了我對「績效」的理解：
成果 = 行為 x 環境變數
也就是說，績效並非單一指標的輸出，而是行為與環境交互作用下的結果。而企業應該著重在「成果」還是「行為」，其實取決於所在的產業性質、組織文化，甚至當下的發展階段與情境。
回到「360 度績效回饋」這個工具本身，它最主要關注的就是「行為」——也就是說，它位於這條光譜的右側。360 所提出的問題，不在於你「是否達成目標」，而在於你「是如何達成目標」。你是否做了對的事情？是否以良好的方式運用資源？是否展現了組織希望被複製的行為模式？
「成果」是短期的輸出，而「行為」才是長期的習慣。短期的成果固然重要，但它常常受到外部條件的影響；而穩定且一致的行為，才是個人可持續發展與組織文化形成的基礎。
在現今的工作環境中，員工的協作關係早已不再侷限於上下層之間。除了主管之外，還有客戶（內部或外部）、同事，甚至部屬。主管能看見你的執行與成果，同事能觀察到你的合作與溝通，下屬能感受到你的領導與支持，客戶則能回饋你的專業與價值。這些不同角色的觀察，構成了更立體的「行為全貌」。
單一角度的觀察永遠不可能完整。同一位員工在與不同角色互動時，往往會展現出不同的行為方式與溝通風格。只有透過多角度的回饋，我們才能揭示這些行為模式的共通性與差異，進而幫助個人更全面地理解自己。
當我們真正把焦點放在「行為」上，就會發現 360 的意義並不是「給分數」，而是「給鏡子」。這面鏡子讓每個人都能從不同視角認識自己——看見自己在他人眼中的樣子，也看見那些自己未曾察覺的影響。當員工願意從這些回饋中整理出行為脈絡，主管也願意以對話取代評價時，360 才能真正發揮作用。
因為，360 的價值不在於量化回饋，而在於促進反思與改變。它是一場集體對話的起點，而非一場分數的競賽。
要回饋誰的行為，個人、群體，還是全部人？
當我們釐清了「360 回饋的焦點在行為」之後，下一個要回答的問題是：「那要回饋誰的行為？」這個問題看似簡單，卻幾乎決定了整個制度的方向。
不同的目的、不同的對象，同時也會決定整體題目和機制的設定方向。每一種選擇，都是對「個人發展」與「文化推動」不同程度的重視。
當聚焦特定群體：潛能導向的 360
第一種常見做法，是針對 特定群體——例如潛力人才、核心工程師、或跨部門協作頻繁的角色。這樣的 360 可以幫助公司在人才盤點時，不只看到「結果」的強弱，也能從行為角度理解「誰有更高的發展潛能」。
在這種情境下，題目通常會針對「專業能力」設計得更深入，同時包含溝通、表達、協作等面向。甚至會從特定職位或個人化的角度出發，設計「客製化」題目，以更全面地了解並回饋這些人的整體樣貌。
當焦點放在主管：發展導向的 360
當公司將 360 應用在 主管或關鍵職位 上時，目的通常是發展性的。主管需要了解自己的領導風格、授權習慣、以及溝通方式如何被團隊感知。這類 360 的重點不在比較，而在於促進自我覺察與改變。
因為對象是主管層級，「管理能力」自然成為評估重點——例如：他如何帶領部屬、如何釐清並傳達目標、如何促進團隊間的合作與溝通。這樣的回饋有助於主管釐清盲點、確立發展方向，甚至協助組織為他們找到更適合的職位與工作內容。
當擴展至全公司：文化導向的 360
而當公司將 360 擴展至 全公司 推行時，目的就更偏向文化層面。透過一致的行為語言，建立「我們認為什麼是好的合作與表現」的共同理解。這樣的設計能讓員工更容易交換具體的回饋語彙，也讓文化價值觀不只是海報上的口號，而成為日常對話的一部分。
既然以「文化」為主要目標，焦點自然落在「核心職能」的展現。這樣的 360 不僅促進回饋，也同時傳達出企業對員工的期待：這是我們所重視的樣貌，也是希望每位夥伴能夠展現的行為。
沒有標準答案，只有策略選擇
因此，360 並不存在唯一的答案，而是一種策略選擇。若組織目的是培養領導行為，就從主管群開始；若目的是建立文化共識，就從全員出發；若目的是辨識與發展潛力，就聚焦在關鍵群體。
最重要的是，同時釐清目的與對象。否則，一個設計給主管的工具，若被用來評價全員，就會失去焦點；而一個為文化設計的制度，若被拿來做考核，也會變成壓力來源。
360 回饋從來不是「一次性制度」，而是一面鏡子——不只是照向個人，也照向整個組織。企業如何選擇要讓誰照鏡子，反映的正是它希望改變或鞏固的部分。
結尾：讓 360 回歸「行為發展」的本質
360 的價值不在於收集多少意見，而在於能否幫助個人與組織看見「行為的盲點」。
它不是考績的一部分，而是讓每位夥伴更清楚地理解：「如果我要變成更好的自己，我可以怎麼做？」
若企業能夠以這樣的視角設計制度，360 就會成為一面真正能反映文化的鏡子。
反之，若只是為了「多一個制度」，那麼它收回來的，不過是一堆無法對話的分數。
下一篇，我會談談如何設計一份好的 360 問卷：很多時候員工們不是給不出好的回饋，而是沒有好的問題引導他們思考。
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