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作者：Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan
譯者：洪慧芳
全文分為２部分，１記錄、２心得
１記錄：
序
學習知識是種普遍性的需求（need），不是用途。p6
用途理論是一種觀點的轉變，指引企業將關注的重心由產品轉向產品帶給顧客的效益。p7
創新的根源不只是顧客，而是顧客心中的用途。p15
創新其實有很高的預測性，而且可以帶來更好的獲利，但你需要改變思維。重點在進步，不是在產品。p30~31
很少創新者把找出「起因（cause）」視為主要的挑戰，而是把焦點放在如何改善產品、改善獲利、或是增加產品的差異化來創造競爭力。p34
品質管理之父 戴明：「你要是不知道怎麼問正確的問題，就找不到答案。」p34~35
你「僱用」那個產品來做什麼。我們買產品時，基本上就是僱用某個東西來完成某個任務。p35
＊＊＊思維基礎是用途理論（Theory of Jobs to Be Done）：聚焦深入了解顧客群求進步的困擾，然後創造出適當的方案及對應的體驗，讓顧客每次都能完成任務。p37
好的理論可以幫助我們了解「如何」及「為什麼」，幫我們理解世界的運作。p37
為「平均」所作的創新注定會失敗。p42
第1章
儘管破壞性創新的競爭模式成功有效，但這個模式並未告訴你去哪裡尋找新的商機。p44
每次你看到有人解釋這家公司為什麼那麼卓越時，大家免不了都把它的成就歸因於管理團隊的傑出。p45
你再看到有人解釋這家公司為什麼衰敗得那麼慘時，會發現大家總是歸因於管理團隊的無能，而那個團隊其實就是長期以來倍受讚揚的同一批人馬。p45
這些績優企業之所以崩垮是不是因為別的因素造成的？p46
破壞式創新理論的核心，是對創新的競爭回應的理論。p46
這個理論教導現有企業如何預測眼前可能是最大破壞性威脅的創新。p46~47
破壞式創新理論提出清楚的因果關係。p48
為什麼成功企業知道怎麼成長？p48
顧客生活中出現什麼「任務」需要解決，促使他來這家餐廳買奶昔。p48
你需要了解顧客在特定的情境下想完成的任務。p52
顧客在一天內面對兩種不同的情境，為了完成兩項截然不同的任務而買奶昔。每個任務的競爭對手都不一樣。p52
一體適用的方法對兩種情境都毫無助益。p53
了解是什麼因素促使顧客在生活中使用某種商品或服務。p53
創新的重要原則：什麼因素促使顧客做出選擇。p54
顧客挑選產品時，腦中會想到競爭產品的功能，讓他比較哪種產品最能幫他達成任務。p55
在生活的不同情境中，我們可能用同一種產品來完成不同的任務，就向奶昔的情況一樣。p55
顧客想著人造奶油有什麼特定用途。p55~56
資料都是把焦點放在顧客和產品上，而不是產品是否能幫助顧客達成任務。p56
我們在談論創新時，缺乏貼切的字眼幫我們了解實際促成創新的成功因素。 p58
創新往往流於隨意混搭，而且常濫用不恰當的概念和術語。p56
用途理論可以幫大家有效的了解顧客行為的因果機制，那是促成創新成功的最根本要素。p59
從創新成功的故事反推成功因素很容易自圓其說。p60
用途理論的價值不在於能解釋過去的成功，而在於可以預測新的創新實例。p60
競爭對手想模仿產品也許很容易，但是要複製那些充分整合在公司流程裡的體驗則很困難。p61
世界上最成功的創新者大多會從異於大眾的獨特視角來觀看問題。p61
卓越的創新者不是看現況來預測未來的走向，而是逼自己跳脫既定的假設，去思考是否有更好的方式。p62
第2章
發覺因果機制可以改變我們解決問題的方式，或許更重要的是，阻止問題的發生。p67
只要找到問題根源，就能設計出一種避免問題一再發生的流程。p68
豐田開發可以找出每個缺陷並儘速移除缺陷的流程。p69
對豐田來說，理論可以具體落實在流程中，那些流程是為了追求零缺陷而開發出來。p69
好的理論是解決問題的最好方法，理論可以幫助我們提出正確問題，以便得出最實用的答案。p70
鎖定「什麼導致什麼」這個極其務實的問題。p70
究竟是什麼原因促使顧客購買及使用某個產品或服務。p71
顧客其實不是購買產品或服務，而是為了讓生活有所進步，才把那些東西拉進生活中。p71
用途：把用途（Job）界定為某人在特定的情境中想要獲得的進步（Progress）。用途是取得進步的過程。p72
情境：情境（Circumstance）這個概念內含在用途中的一部分。用途的界定一定會特定的脈落有關，這樣才能開發出成功的解決方案。p72
情境是界定用途的根本，因為進步的性質總是深受情境的影響。p73
用途它不只有功能面用途，還有情感面和社會面用途。p73
需求是一直存在的，所以肯定比較籠統。p74
需求就像趨勢，可以指出概略的方向，但無法確切指出顧客為什麼挑選這件商品，而不是那件商品。p75
需求無法解釋所有行為。p75
用途理論會考慮比較複雜的面向。p76
用途理論的主要焦點不是放在「誰」做了某件事情或做了「什麼」，而是「為什麼」。p77
了解用途是為了把各種洞見凝聚承一個連貫的全貌，而不是細分成越來越淺薄的片段。p77~78
對「發覺用途」的幫助，拍一部迷你紀錄片的要素：
1.想達到什麼進步？ 想要的進步有什麼功能面、社會面、情感面的用途？
2.困擾發生在什麼情境？
3.進步的障礙是什麼？
4.消費者是否免強接受不完美的方案，自行拼湊出變通的方法？
5.如何定義好的「品質」？他們願意做哪些「取捨」來換取更好的品質？
p78~80
我們不是「創造」用途，而是發覺用途。用途永遠存在，但是達成用途方式可能隨著時間的經過而有很大的改變。p82
必須把焦點放在了解根本的用途上，而不是沈溺予為了用途所想出的某個解決方案。p83
了解用途就是了解消費者在追求進步時最在乎什麼。p83
當你從用途理論的觀點來看競爭局面時，就會看出全新的樣貌。p85
了解用途而且有效幫助顧客達成任務的業者，就能獲得競爭優勢。p86
第3章
他們的行銷和廣告都是採用通用的版本，不分情境。p97
學校的政策和授課模式也是為了吸引「典型」的學生而設計，但所謂「典型」的學生根本就不存在。p97
和「尚未進修」競爭，這是指在人生進修階段，選擇不再進修的那些人。p99
轉換觀點以後，市場突然間從規模有限、不太值得努力，變成充滿為開發的潛力。p99
我們要做的，就是幫顧客解決煩惱，我們只做這件事情。p115
當你為顧客達成想要完成的任務時，你的產品基本上就便成了服務。p116
重點不在於你的產品屬性，而是你幫顧客獲得進步時所提供的體驗。p116
高階經理人必須改變認知。p116
創新沒有必要是公司內部成功律最低的事情。p116
第4章
桌子代表一家人，代表他們一起打造的生活。p122
買家之所以無法做出搬家的決定，並不是因為建商少提供了什麼，而是因為放棄某個意義深遠的東西所產生的焦慮。p123
我一開始以為我們的事業是興建房屋，後來才發現我們的事業是遷徙人生。p124
用途理論是一項整合的工具，是一種了解複雜需求組合的方法。那些需求組合在特定情境中，影響消費者的選擇。p124
用途理論之所以有效，是因為它使你專住在正確的複雜性上，它把複雜的東西分解成灀新所需要了解的元素。p125
用途理論可以描述故事的全貌。p125
因為有人採取全新的觀點，才出現重大的突破。p125
問題不在於你使用的工具，而是你在找什麼，以及如何把觀察到的東西拼組在一起。p126
五種發覺用途的方法：
1.從生活中尋找
2.從「尚未消費」中尋找機會
3.找出變通與勉強湊合的作法
4.探究你不想做的事情
5.找出產品的不尋常用法
p126~127
盛田召夫主張「仔細觀察大家怎麼生活，憑直覺去了解他們想要什麼，然後就去做。」p127
一些最成功的新創企業也是源自於創辦人想解決自己面臨的問題。p128
當消費者找不到滿意的方案時，他們可能決定選擇不消費。p129
醫師描述的不見得勢他們實際想做的事情，而且他們也忽略了目標客戶：病患。p140
第5章
消費者不見得能明確說出他們想要什麼。p150
在生活中挑選用品時，你會挑選在特定情境中最能代表你的價值觀與取捨的方案。p151~152
資料很容易被錯誤詮釋。p152
要讓顧客僱用我的產品，需要先讓他們淘汰什麼？p153
顧客汰換及僱用東西的決策流程在踏進店裡以前就開始了。兩股對立的力量主宰他的決策：
催他更換新方案的力量
反對改變的力量
p153~154
消費者往往會受到現有習慣的牽制，想到要切換成新的方案就覺得很麻煩。p154
一般人「趨避損失」的心態，是「追求利得」兩倍強。p155
用途理論幫助創新者找出顧客在特定情境中想要獲得的進步全貌，包括互相競爭的需求以及相對的優先要務。p160
第6章
長期競爭優勢通常不是來自產品本身。p186
設計師建議他們直接把娃娃的名字印在盒子上來節省時間和成本，但羅蘭馬上拒絕這個建議。p188
用途：是從消費者的觀點，看消費者遇到煩惱，想要獲得進步的情境。p190
用途規格：是從創新者的觀點來看，新產品該如何設計、開發和提供、才能幫助消費者達成想要完成的任務？。p190
發覺用途
消費者在特定情境中想獲得的進步。每個用途都有功能面、情感面、社會面的功能，而其中的相對重要性因情境而異。p192
創造想要的體驗
為了達成顧客想要完成的任務，我們在三個面向中創造的體驗。這些異於對手的購買體驗及使用體驗，就是顧客挑選某樣產品，而不挑選其他產品的標準。p192
以用途為核心進行整合
使內部流程搭配用途，以便提供想要的體驗。這些流程配合用途時，對手就難以模仿，因此是競爭優勢的來源。p192
在亞馬遜上出售商品的公司非常在乎這些評論者的影響力。p205
線上評論徹底改善許多商品的購物體驗。p205
有一種工具可以避免顧客把你的產品或服務用錯地方。品牌發揮完美的效果時，就成了用途的代名詞：目的性品牌。p207
第7章
組織把資源轉換成價值時，過程中的一切都和流程有關。p218
流程可能大幅影響顧客會不會長期使用產品或服務。p219
戴明：如果你不能描述做事情的過程，那表示你不知道你在做什麼。p219
流程是無形的，它屬於公司，來自於成千上百的小決策。它們是策略的關鍵，但無法輕易複製。p220
流程不像資源那樣可以輕易衡量，在資產負債表上也看不見。p220
它為潛在學生移除複雜事物的挫敗感。p223
亞馬遜在創新專案啟動會議的「新聞稿」裡就明確列出那些用途。所有的體驗和流程都是根據顧客想要完成的任務設計。p231
從那個新聞稿發布開始，不管誰負責那個產品，你都是流程的一部份。p232
層疊謬誤是指工程師容易高估自己開發的技術價值，但低估技術用來為顧客解決問題、獲得進步的價值。p241
生產知識和了解顧客想要什麼是兩回事。p241
第8章
：顧客想要的不是四分之一吋的鑽頭，他想調的是四分之一吋的洞。p249
哈佛行銷教授泰德.李維特（Ted Levii） ：顧客想要的不是產品，而是解決問題的方案。p249
彼得.杜拉克提出警告：顧客花錢買下的東西，通常不是公司自以為賣出的東西。p249
謬誤：
主動VS被動資料的謬誤
表面成長的謬誤
符合資料的謬誤
p253
以實體店面為核心的公司不太可能蓬勃發展。p254
鐵路公司讓產品來界定他們所在的市場，而不是以顧客想要完成的任務來界定自己。p255
為了解決問題，決策所需的多數資訊都可以在困境中找到，我們稱之為「被動資料」（Passive Data），因為它沒有意見或清楚的架構，也沒有倡議或動機。p255
從這些混雜的現實體驗中擷取意義時，靠的不是把資料做成表格分析，而是把那些體驗拼組成故事，從故事中發覺用途。p256
公司一旦把「用途」商品化以後，用途觀點就會逐漸退場，營運的「主動資料」（Active Data）開始取代創新的「被動資料」。p256
資料永遠都是現實的抽象概念，他是根據基本假設來歸納現實世界中非結構化的現象。p257~258
向現有的顧客推銷更多產品的邊際成本很小，獲利相當誘人，我們稱之為表面成長（Surface Growth）。p258
一旦投入這些成本，「物盡其用」的壓力就會一直存在。p259
符合資料的謬論是導致公司不再專注於顧客想完成的任務的第三種謬誤。p260
資料有一種討厭的特質，它會幫助我們自圓其說，支持我們想要相信的觀點。p260
最慘烈的失敗預測通常有很多共通點。我們關注的訊號是告訴我們想聽的故事，而不是實際的狀況。p260
福爾摩斯：沒有什麼比顯而易見的事實更容易欺騙人心。p261
每個團隊都有某種「確認偏誤」，只看到佐證自己觀點的資訊。p261
哈佛商學院神經行銷專家傑若德.查爾曼：他們（經理人）容易把事實當成洞見，看到資料就直接採取行動。p262
研究常用來佐證論點，而不是用來促進富有想像力的洞見。p262
資料海有一個更根本的問題，許多人認為量化資料比質化資料更值得信賴。p262
最健全的創新心態則認為：幾乎所有的資料都是建構在人類的偏見和判斷上，無論是大量的量化資料，或是有關行為的文字描述。p263
資料不是現象，資料的主要功能是代表現象去模擬現實的狀況。p263
神不會創造資料，然後再把資料賜給人類，所有的資料都是人類自己創造出來的。p264
第9章
領導者如何持續號召團隊鎖定正確的目標？。p275
持續專住在用途上，可以讓員工想出更好的解決方案。p275
專注於顧客想要完成的任務，不是只是提供一次性的改善點，是更是持續創新的指南。p276
領導者必須依賴不同層級的員工在日常決策做出正確選擇，這些選擇決定公司的實際策略。p278
公司裡的經理人通常無法直接了解顧客，大多是透過資料來了解顧客。p285
只有在完成重要的用途，為顧客創造價值時，這樣的效率才有價值。p296
第10章
用途理論是歸納出來的。p301
以歸納法建構理論的一大目標，是開發出一個或多個「構念」（Construct）。p301
資料反應偏誤。p302
用途（Job） 這個詞就是一種構念。僱用（Hire）、淘汰（Fire）
我們這裡定義的用途需要下功夫去發覺及了解，所以我們不該在不加思索下就把一件事情稱為用途。p304
用途的定義：
第一如果你或同事以形容詞或副詞來描述用途時，那就不算是真正的用途。那可能是描述顧客達成任務實需要經歷的體驗。
第二為了確保理論的實用性，以合適的抽象層級來界定用途很重要。
p304
我們需要提高到抽象層級才能發現用途。p304
我們之所以知道那是用途是因為其他達成用途的選項是來自不同類別的產品和服務。p304
「上學」不是學生想要完成的任務，上學只是學生可用來達成任務的選項之一，學生真正想要的是「每天獲得成就感」，他們每天也需要朋友。p309
好的理論不是為了較我們思考什麼，而是為了教我們怎麼思考。p312
什麼導致什麼發生（What Causes What to Happen）。p313
２心得 ：
我是Eisen 是品牌-公關工作者。這本書適合有想了解「公司發展」、「創業成功率」、「被逼去創業」 的人。書中提到許多「故事」要仔細的慢慢讀，因為有很多抽象的東西隱藏在描述、敘述、說明裡面。
從這本書的封面開始談起～
這本書的書名翻譯字詞的選用很厲害！
這本書的中文書名是：
創新的用途理論
掌握消費者選擇，創新不必碰運氣
英文書名是：
Competing Against Luck（與運氣競爭？）
The Story of Innovation and Customer Choise（創新與顧客選擇的故事？）
我在看翻譯書的時候，我會稍微留意翻譯書的原文書名是什麼，看完書的內容之後，再回過頭看翻譯後的書名與翻譯前的書名兩者之間的意義轉換是否有考量到兩種文化，我個人認為這本書是有的，所以很厲害！
關於書的內容
如果只想看用途理論的定義，那麼只要看第10章就好，裡面有清楚的定義。如果想知道理論要如何用，第1~9章一定要看，而且要多看幾次，前後文對照一下會比較了解作者想表達的。
關於用途的定義，還是建議看整本書，他人的記錄心得只是敲門磚。
在看書的過程，經常會回憶起一些事件。
在我接案之前，在科技公司時，我大多數時刻就是在處理「奶昔的故事」，但是，經常被質疑、被排除。當發生關鍵事情時，找不到適合的人可以處理，才會上門來找。
在我接案之後，我同樣在面對「奶昔的故事」的挑戰，一樣需要會面對質疑或其他負面的東西，因為過往的經驗，我轉身把更多時間投資在學習、進修。
看這本書有許多熟悉感，這熟悉感是來自企業、公司提出對議題疑惑、公關問題、形象調整、危機處理，與我在當時分析、研究的記憶在腦中浮現。
書中的用途，從管理上來看，本身就是跨部門緊密協作，沒有「那是你們部門的問題，不是我們部門的問題」這種區分。是這家公司的所有人都要協助顧客達成任務。
如果是以幾個相關部門開會討論幾個方案，然後執行方案獲得成果，這或許可以解決顧客的問題，卻沒辦法以用途為核心呈現解決方案。
從用途來看，協助顧客達成任務是非常複雜，因為顧客的選項很多，這些選項還包含不處理、不消費等。用途是以抽象的方式描述出顧客想達成的任務，是經由許多洞見、觀察拼湊出情境，透過情境產生相應的解決方案，協助顧客達成任務。
上述看起來很像設計思考，作者也說，用途理論與設計思考是相通、互通的。
我在很久以前，想過立可白可以拿來做什麼？有什麼功能？
最常見的是把用原子筆寫錯的內容塗白，乾了之後，可以重新寫上對的內容。
在我的想法裡面，立可白還可以寫字，可以繪製標示等等，我對立可白的分析、研究，它的功能有顏色－白色、液體－流動、凝結成固體、覆蓋等，所以，立可白不止是「把原子筆寫錯的內容塗白 」。之後，我也在不同的工作環境中，發現上面所說的用法。
在生產鋼構的廠房裡就發現工人是用立可白寫字，而不是用粉筆，因為粉筆容易被抹除。在營造工地中也發現有工人使用立可白在牆壁上寫上註記、標示。在機器上標註故障問題。
後來，市場上出現立可帶這種產品，解決了液體－等待、塗太厚必須等待的問題。但是，除了用在「把原子筆寫錯的內容塗白 」 的場景裡，還沒看到其他應用場景。
顧客使用產品的方式，往往有出乎預料的地方，但是，仔細想想卻又很適合。
以上
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導 讀 以使用者為本的創新智慧 李吉仁
自 序 給未來的台灣之光
前 言 創新不該碰運氣
第一部 用途理論
第1章 不能只有破壞性創新
第2章 重點不是產品，而是顧客想要的進步
第3章 商機總在意想不到的地方
第二部 用途理論的應用
第4章 發覺顧客要完成的任務
第5章 聽出顧客沒透露的心聲
第6章 打造完美的產品履歷
第三部 用途導向的組織
第7章 以用途為核心建構組織
第8章 解讀創新資料的謬誤
第9章 打造用途導向的企業文化
第10章 從企業應用到解決人生問題
致謝
中文書名：創新的用途理論
英文書名：Competing Against Luck
出版社：天下雜誌
ISBN13：9789863982630
ISBN10：
