＊訪客：超資深部屬S
＊會談主題：設定挑戰目標
＊會談內容：
前言：
超資深部屬S，任勞任怨，長期接任沒人想接手的例行工作，隨著年資提升，職等也逐漸「依內規」提升至「專案經理」職務。因價值產出偏低，數次落入留校察看的績效改善計畫（PIP）階段。因工作輪調，調任至布魯斯的團隊。
1.期初目標設定
「老闆，謝謝你派給我這個年度專案，知道我年紀較長，這個任務有前例可循，難度不會太高。」超資深部屬S看似鬆了一口氣。
「嗯，你可能誤會囉，這個專案我視為年度重點專案，產出要比去年至少兩倍以上。依樣畫葫蘆，是不可能達成預設目標的。」我解釋道。
「啊，那…我擔心我無法勝任，無法扛這麼大的專案。我以前，沒有太多執行專案的經驗。」超資深部屬S面露憂色。
「S，依你的職等，不能只做例行的工作，必須有對等的產出。沒有專案經驗沒關係，我帶著你做。」（對於「專案經理」沒有執行專案經驗，我也是倒抽了一口氣！）
說明工作分派的邏輯與緣由後，超資深部屬勉為其難接受。
2.期中日常管理
「S，以目前的規劃與執行進度，與年度目標差距太大，必須再增加不同方式，才能突破，才能達標。你有在關注嗎？你到底想過沒有？」超資深部屬S不溫不火，讓我帶的有點惱火，忍不住火氣與聲調都上揚。
「這個目標本來就太難，而且我又沒有相關經驗。你剛才這種溝通方式，我覺得不受尊重，我無法接受這種溝通方式。」超資深部屬S起身，顯然情緒也上來了，狀似要離開會議室，停止討論。
我看著超資深部屬S，緩緩說道：「S，我們一起努力了這麼久了，你，確定要放棄嗎？」
超資深部屬望著桌面，沈思了一陣，嘆了口氣，坐下來，繼續剛才的討論。
3.期末績效考核
經過浴血奮戰，最終，專案的產出是去年的三倍，遠遠超出年度目標。於是，我給予超資深部屬S最佳考績A＋，並提報「年度績優員工」。
尾牙的「年度績優員工」頒獎典禮上，超資深部屬S是一排受獎員工中，唯一一個「資深」員工。
鼓掌著，慶賀著。在掌聲中，忍不住濕了眼匡。
＊案情分析：
1.超資深部屬S雖然勇於任事，但長期被派任相對價值低的例行任務，工作繁瑣但任勞任怨。
2.依據職等分配工作，是分工原則。但超資深部屬S缺乏高階規劃與專案能力，對執行者與領導者來說，都是重大挑戰。
＊管理議題：
1.十個一年，誰的責任？
所謂「十個一年」指的是，名目年資10年，但實質年資1年。也就是說，十年都做相同的事，導致價值沒有提升。
由於價值沒有提升，但年紀增加，導致競爭力降低。或基於組織內規，職等隨年資提升，相對競爭力更低了，超資深部屬S，就屬於這種狀況。
出現這種狀況，是主管還是部屬的責任呢？其實，兩者都有一定的責任。
l 管理者的責任：需協助部屬職涯規劃，設定具挑戰目標，並協助提升價值與競爭力。若部屬不願挑戰，則需說清楚部屬此決策可能的後果。
l 部屬的責任：需留意自己的職涯規劃，並依據職涯藍圖，主動爭取提升具價值與競爭力的專案與機會，不能讓自己淪為「無選擇」的餘地。
2.依據能力還是職等分配任務？
許多管理者，是依據「能力」分配工作。原因很簡單，能力強者，工作完成度高，管理者將工作派任給能力強者，一方面較為放心，二方面可確保單位產出。
然而，若依據「能力」配置工作，容易導致「能者多勞」甚至是「能者過勞」的狀況。一旦能者因負擔過重而「崩潰」或選擇離開，則是組織的重大損失。
因此，以職等分配任務，是較建議的方式。一般而言，職等高者，薪酬相對較高，必須承擔較挑戰的任務。若無法扛起應承擔的責任，則需在績效考核時，呈現其真實績效狀況，並依據組織後續績效改善計畫PIP或退場機制處理。
如果，因情境特殊，需要「能力」強者承擔多一些負擔，則應在績效考核時，給予額外的獎懲，且仍須關注其身心狀況，避免「過勞」問題。
