去年我開始架構招募自動化時，我認為 AI 只是提升工作效率的工具而已， 當時 AI 還沒有辦法自主思考。但這週做 HR Agentic AI 時，我已經意識到，當監督者跟執行者的角色都可以由 AI 擔任時，未來組織呈現出不同樣貌。
根據 McKinsey 2025 年 9 月份《The agentic organization: Contours of the next paradigm for the AI era》的報告，代理型組織（Agentic Organization）代表了繼工業革命和數位革命之後，企業運作模式的最新且最大規模的典範轉移。
這種新模式的核心在於人類與虛擬及實體 AI 代理人（Agents）並肩協作，以近乎零的邊際成本創造價值。McKinsey 提到，代理型組織將通過以下五個核心支柱，徹底改變未來的企業運作模式：
1. 商業模式：從大眾化到「超個人化」與「AI 優先」
未來的商業模式將利用 AI 代理人建立更緊密的客戶關係並重塑成本結構：
（1）超個人化服務：
企業將透過 AI 原生介面（如個人 AI 禮賓）直接與消費者互動，提供 24/7 的即時協商與服務，取代傳統的 App 或搜尋引擎。
（2）邊際成本極小化：
企業將重新設計端到端的流程為「AI 優先（AI-first）」。這不僅是自動化，而是讓 AI 代理人處理絕大部分工作，人類僅在戰略層面進行監督（above the loop），使邊際成本趨近於運算成本。
（3）數據即護城河：
競爭優勢將來自於「圍牆花園（walled garden）」內的專有數據。企業需利用 AI 持續提煉獨特的客戶行為與產品數據，轉化為差異化的產品，而不僅僅依賴公共互聯網資訊。
2. 營運模式：從層級結構到「扁平化代理網絡」
傳統的科層組織將轉變為以結果為導向的扁平化網絡：
（1）代理人團隊（Agentic Teams）：
組織的基本單位將是由 2-5 名人類組成的跨職能團隊，他們負責監督由 50-100 個 AI 代理人組成的「代理人工廠」，管理從行銷到營運的端到端流程。
（2）從「組織圖」轉向「工作圖」：
組織結構將不再基於傳統的層級授權，而是基於任務與結果交換的「代理網絡」。決策結構將更加扁平，強調高語境（high context）的共享與協同。
（3）人類的角色轉變：
人類將從執行者轉變為監督者，主要處於工作流程的「迴路之上（above the loop）」進行指導，僅在需要人類接觸的關鍵時刻進入「迴路之中（in the loop）」。
3. 治理模式：從定期審查到「即時嵌入式治理」
治理將不再是週期性的文書工作，而是即時且數據驅動的：
（1）代理人監管代理人：
企業將在工作流中嵌入「控制代理人（control agents）」，例如「批評代理人」挑戰產出、「護欄代理人」執行政策，實現即時的合規監控與解釋。
（2）加速決策：
預算與規劃將由 AI 代理人提出建議並進行情境預測，實現「代理型預算（agentic budgeting）」，讓財務領導者能專注於解讀信號而非整理表格。
（3）人類當責：
雖然 AI 處理監控，但最終責任仍在人類。人類管理者需定義政策並處理異常情況，在風險管理與速度之間找到平衡。
4. 勞動力與文化：
從執行任務到「指揮結果」
隨著 AI 接手執行工作，人才需求與組織文化將發生根本變化：
（1）新興人才畫像：
- M 型主管（M-shaped supervisors）：通曉 AI 的通才，負責跨領域指揮代理人與混合團隊。
- T 型專家（T-shaped experts）：深度專家，負責重塑工作流、處理例外情況並確保品質。
- AI 賦能的ㄧ線員工：專注於人際互動與情感連結的工作。
（2）績效管理重塑：
績效評估將從「任務完成度」轉向「如何指揮代理人以交付結果」。
（3）文化作為黏合劑：
文化將成為組織的道德指南針，確保人類與 AI 之間的信任，並避免為了短期效率而犧牲長期凝聚力。
5. 技術與數據：從集中式到「民主化與網狀架構」
技術門檻將降低，業務人員也能參與軟體開發：
（1）技術民主化：
透過 AI 代理人自動化軟體開發生命週期，非技術背景的業務員工也能創建軟體資產與管理數據。
（2）代理人網狀架構（Agentic AI Mesh）：
企業需建立代理人平台，提供可重用的「原子」代理人與數據產品，並透過代理人對代理人（Agent-to-Agent）的協議，簡化跨系統與跨設備的整合。
（3）動態採購：
為避免被單一供應商鎖定，企業架構需將代理人的邏輯與數據從底層供應商中分離出來，以適應快速變化的 AI 模型景觀。
總結：領導者需進行的三大思維轉變
為了成功轉型為代理型組織，領導者需要進行以下思維轉變：
1. 從線性到指數級：
不要讓線性的組織演進限制了指數級發展的技術潛力，應大膽重組營運模式。
2. 從「技術導向」到「以未來為始（Future-back）」：
不要只把轉型交給技術部門，而應先構想未來的組織樣貌，再回推現在該做什麼。
3. 從威脅到機會：
引導員工看到 AI 帶來的成長機會，投資於技能提升與變革管理，而非僅僅將其視為對工作的威脅。
