不論是KPI或OKR，如果不以「增值流程」的觀點來看的話，都只能淪為一個概念；很難用系統化的方法，來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。
程天縱
1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》與《程天縱的管理力》二冊作品。tuna.toa
「績效考核」這個系列的文章，談的都是「績效管理」、以及如何訂定「績效目標」。
「績效目標」其實包含兩個部分：「績效項目」（Performance Item）和「量化目標」（Measurable Objectives）；「量化目標」只要遵循「SMART」原則，大致不難。
而訂定「績效目標」的難處，則在於如何為每個部門設定主要的「績效項目」。
以「SMART」原則訂下目標、避免常犯的策略錯誤：制訂優勢競爭策略的五大步驟#4／程天縱
商學院課程和許多管理書籍，都喜歡用「教案」來總結過去的成功策略，作為其他企業的參考；但是很少有企業主因為上了商學院課程、或是閱讀了管理書籍來制訂自己的成功策略。因為，策略必須針對個別企業制訂才會有效。tuna.toa
讓我們回顧本系列文章的第一篇〈KPI，還是OKR？〉，其中對KPI和OKR的詳細解釋如下。
KPI（Key Performance Indicators）
KPI是將企業的戰略目標，細分拆解為各級部門可操作的工作目標；並以此為基礎，明確落實到各級部門人員的業績衡量指標。
KPI的目的，是以「戰略」和「控制」為中心；公司的戰略目標是長期的、指導性的、概括性的。
而各職位的關鍵績效指標則項目繁多，必須針對職位設置，並著眼於考核當年的工作績效；它必須具有可衡量性、而且是對「可控部分」的衡量。這個指標，將能夠更有效的控制個人行為。
OKR（Objectives & Key Results）
OKR是透過設定目標（Objectives）與關鍵成果（Key Results），藉以回答兩個最根本的問題：「我們想去哪裡？」、「如何透過調整我們在做的事，確保我們正朝那裡前進？」
從這些敍述之中，我們可以找到幾個關鍵詞：
- 戰略目標；
- 拆解；
- 衡量；
- 控制；
- 調整；
- 成果。
如果從 TQM （全面品質管理）的角度來看，這些關鍵詞也都是「流程管理」所用的關鍵詞。
我在這個系列的文章中反覆強調，每個部門都有主要的「增值流程」；而TQM 的核心理論基礎，就是：「任何事情的實施步驟，都可以用流程圖畫出來，而且每個步驟的產出都可以衡量。」
本文已獲作者授權並經本站重新編輯，未經書面許可禁止轉載。本站文章提供付費授權轉載或出版，請參閱授權說明、或來信 ask@tuna.to 洽詢。如果您喜歡這篇文章，請按「喜愛」圖像、也歡迎分享到社群網站上！
