從汽車產業的變革，看商業上的競爭與合作／KT Huang

這是個既競爭、也要合作的世代；因為很少有公司能單獨做出創新時代、顛覆市場的產品。本文主要以汽車市場為例，為讀者解說現今各大產品陣營的競爭與合作局勢、合作對於業界不同角色的重要性、以及各種不同型態的合作可能。

KT Huang 科技人，帶著研發精神的商業開發者。歷任面板業產品經理、新創公司產品總監、台達電產品規劃；現為中國上市公司海外市場總監及多家公司策略顧問。擅長海外市場拓展，結合商業模式，分析科技業走勢。

在先前的文章中，筆者定義了商業開發就是創造價值、探索機會、並與合作夥伴共同達成成長目標；具體來說，還可以分為人脈經營、策略規劃、合作洽談、產品開發以及業務開發。

在完成策略規劃後，下一步要做的，就是開發能自行生產的部分，無法自行完成的部分則開始合作洽談。

為何要合作？

大部分的人一定都想，如果可以自己做，為什麼要跟其他公司合作？花錢買不就好了嗎？

如果公司本來就擅長這個領域或產品，自己做當然很好；不僅掌握度高，而且可以保留利潤。但現在競爭激烈，產品世代交替速度越來越快、不確定性高。PC風潮持續30年、平板8年、智慧型手機10年開始衰退，共享單車只燒了一年多、Youtube網紅從爆發到衰退也只有二年。

從另外一個角度看，現在已經沒有簡單的東西可以做；顛覆業界的，往往是意想不到的技術與商業模式。

如同大潤發創始人說的，「我贏了所有對手，卻輸給了時代」。新的商業模式跟市場，可能需要不同的思維來運作；新技術可能也需要不同的人以及想法鑽研。最終往往由於開發成本高、技術門檻高或者進入市場難度高，耗費所有資源也不一定能達成目標。

與其他公司合作，就是降低風險、增加獲勝機會的好方法。

既然要合作，有哪些合作方式呢？有史以來最複雜的競合關係，正在汽車產業發生，就讓我們來看看怎麼一回事。要事先說明的是，本文提到的只是簡化版本，重點在說明競爭合作關係，而非完整分析汽車產業。

汽車產業的重大變化，導致供應商合作，共同開發新技術

傳統車用市場供應鏈分為車廠、一級供應商、二級供應商及三級供應商。車廠就是我們熟知的Nissan、Ford、Volkswagen、Toyota、BMW、Benz等車用品牌公司。

因為整車零件數量高達2-3萬個，所以集中向Tier 1（系統整合商）採購。Tier 1負責系統整合，例如動力系統、傳動及控制系統、視聽娛樂系統等；再依其需求及能力，決定自製零組件或向Tier 2（零組件供應商）購買零部件，如輪胎、觸控面板、安全氣囊等等。

相較於手機、筆電、電視等消費性電子業，車用領域非常的封閉，難以打入；但在消費性電子逐漸飽和、車用電子比重增加，電動車／自駕車趨勢也確定後，逐漸開始有了變化。

消費電子市場飽和、車用比重增加，人才及供應商往汽車市場移動

PC、平板早在2010-2013年就逐年衰退，家電業也不再成長，智慧型手機市場也在 2017年呈現飽和狀態。

相較之下，車用市場是少數趨勢確定、且還有顯著成長的領域之一；因此人才紛紛往車用電子移動，使得車廠能找到有足夠能力的採購、研發、品管人員，直接對二級供應商交易。

此外，消費性電子供應商也將箭頭轉向車用市場，想盡辦法打入供應鏈。

再者，車用電子的比重逐年增加，導致電子相關零部件的成本上升。雖然車市有逐年成長的趨勢，但車廠利潤卻越來越少；例如BMW汽車部門今年第一季虧損3.1億歐元就是一個例子。

為了更進一步管控成本，車廠便開始向Tier 2直接採購，使得商業模式產生變化。

重大變革發生，新技術、新供應商進入市場

汽車產業有三大變革正在同時發生中，包含「動力來源」、「駕駛方式」以及「商業模式」的改變；對企業來說，有沒有跟上這波潮流，就是未來生死存亡的關鍵。

• 動力來源的變革

首先，是動力來源正在逐漸由汽油轉成「油電混合」及「純電動車」。

混合動力的油電車技術，目前的領先者是Toyota。該公司考慮到電動車及自駕車的發展較慢，因此決定分享其油電技術給各家車廠，目的是擴大市場、延後純電動車的普及，為自己爭取一點時間。

而電動車的象徵，當然就是Tesla；由於近年從設計、組裝、到動力表現都大幅改善，所以給了其他車廠非常大的壓力。電動車的誕生，帶來電源系統及電力驅動等新技術，也直接改變了整車設計及組裝方式，使得產業供應鏈發生大幅度的變化。

• 駕駛方式的變革

第二個就是駕駛方式的改變：從人主動駕駛轉成車子自動駕駛；這方面最有名的新進供應商是Waymo。自動駕駛需要有電腦視覺判斷附近的物體及人類，也需要有地圖資訊以便導航，更需要有客製晶片處理影像。

此外，人從駕駛者的角色釋放出來後，車子會變成另一個辦公或娛樂場所，也造成了車體設計及影音系統的改變。

• 商業模式的變革

第三個變革就是商業模式。傳統模式是車子賣斷給車主，車廠再賺取維修費用；但共享服務的推出，使得車子日後有可能成為「多人共享」。這方面的新進公司有Uber及滴滴出行等。

等到時機成熟，帶有龐大財力的Uber、滴滴出行、Lyft等公司，就可能向車廠租賃車輛、或者買下自駕車，進行配車服務。

過去一百多年來，一直都是由車廠主導市場發展，但這個局面正在悄悄轉變之中。運算技術、地圖資訊，影像處理、自駕晶片、甚至作業系統，都並不是傳統車廠的強項；但挾帶新技術進到市場的新進供應商，也不見得能夠真以一己之力立足市場。

所以基於各種因素考量，一連串的競爭與合作關係正在發生之中。

汽車產業錯綜複雜的競合關係

從這張令人眼花撩亂的圖中，我們可以看出業界發展的大略脈絡；不過這只是自駕車領域發展中的一小部分，這裡僅用於說明各種合作及競爭關係。

我們在開車時，有兩個重要的因素：眼睛看得到路況、知道路怎麼走。同理可知，要發展自駕車，必須讓車子看得到路況、也有地圖找得到路，同時收集路況影像、進行影像處理，以便判斷目前位置、順利前往目的地。

這也就是前幾年各大廠之所以紛紛爭奪地圖資訊的原因。至於影像處理方面，因為資料龐大，處理晶片作為自駕車的大腦，自然是IC設計公司的主戰場；目前可分為Intel及nVidia兩大陣營（Qualcomm也有，但相對較少）。

Intel在併購Mobileye之後，影像處理能力以及輔助駕駛能力大幅增加；所以Waymo、BMW、Nissan都選擇採用Intel處理晶片。此外，Intel也與BMW、VW及Nissan合作開發自動駕駛地圖，同時與中國上海汽車共同推動中國行車地圖。

另一方面，nVidia陣營則有Audi、Benz、Volvo、VW、Tesla及Toyota等公司；但Tesla後來選擇自行開發晶片，Toyota也與持有20%股權的全世界最大汽車零組件公司Denso成立合資公司，研發自駕車晶片，目的也是希望不要被nVidia綁死。

有趣的地方是，VW採用nVidia晶片，卻跟Intel合作開發自動駕駛地圖；而且最近VW與Ford更聯合發表聲明，表示要自行開發自駕車技術。

此外，nVidia空有晶片，卻沒辦法好好發揮，於是跟Bosch合作開發自駕車駕駛系統。而Toyota與Denso則看上Uber的潛力，聯合投資Uber的自動駕駛研發。在中國，Nissan則與東風成立合資公司，管理滴滴出行叫車及共乘服務、甚至有可能為滴滴客製汽車。

另外，雖然不太起眼、但也很重要的是，三星電子併購了Harman公司。Harman是世界前五大Tier 1廠商之一，因此象徵三星正式進入車用市場；三星藉此深入汽車電子及車用半導體市場，以減少對手機、電視等消費電子產品營收的依賴，同時也讓三星半導體、SDI製造的LCD、曲面OLED螢幕進入車用影音市場。

相關各種發展還有很多，但行文至此，來看看合作究竟有那些目的呢?

合作的目的在於加強競爭力，分散風險

公司間的合作，多半可提供較完整方案、獲取新客戶、新技術、或是新市場，以增加競爭力、補足弱點、共享資源、降低風險等等；最終的目標，都是為了加強競爭力，擴大市場及銷量。

以nVidia與Bosch合作來說，就是藉由生產自駕車系統，從晶片變成完整的車機系統，以提高產品價值、並增加客戶購買意願。而且，傳統上車廠很習慣向Tier 1購買系統，因此與Bosch共同開發出來的車機更容易獲得車廠認同。

合作可以獲得技術支援、增加產品競爭力、降低自行開發失敗的風險。

Intel則是透過併購Mobileye，來增加影像辨識及自駕系統的實力，進一步獲得與 Nissan、VW、BMW等車廠共同開發自動駕駛地圖的機會。對這些車廠來說，跟Intel合作可以獲得技術支援、增加產品競爭力、並且降低自行開發失敗的風險。

Uber及滴滴出行等共享服務，是比較新的商業模式；因為需求量大，所以更能掌握終端用戶。外界一致認為，這些公司最終會以向車廠租賃或購買的方式，來建立自己的車隊。

所以對車廠來說，當然要花心思在潛在客戶上；此外，由於車廠依賴Tier 1已久，自行開發不擅長的技術也有難度。所以不如與晶片、軟體、以及演算法公司合作，再來分享成果；因此才會有Toyota與Denso投資Uber，及Nissa為滴滴出行管理車隊的案例。

三星跟Intel的做法則比較直接；因為本來就家大業大，所以有能力直接買下關鍵公司，藉由分別買下Harman與Mobileye等公司，快速進入市場。

用什麼方式合作？

從前文可以看到合作的面向非常多。包含同業間的水平聯盟、共同開發技術、上下游策略合作、投資、成立合資公司、甚至併購等等。但除此之外，還是有一些其他的範例可以參考：

• 投資設備

Apple在導入新供應商時，普遍習慣指定材料、製程及設備，甚至為供應商購買設備，要求專場、專線、專人為該公司生產零組件；Apple會負擔設備費用，並承諾給予訂單。

供應商在進行試產、調機完成後，獲得訂單收入，並從單價回饋一部分設備費用給Apple。台積電與寶成鞋業在建廠時，會針對各大客戶成立專廠，甚至獲得客戶部分投資，再以保證產能及價格回饋給客戶。

• 專營權

允許客戶或供應商使用特定品牌經營。例如麥當勞開放加盟，會向加盟主收取加盟費及房租，加盟主則得以用麥當勞品牌及設備，以生產並販售麥當勞食品。

台灣的各種加盟飲料店，也都使用這樣的機制。

• 異業合作

例如萊爾富與zerozero結盟，推出大型物品回收、清運家具服務；顧客將家具送交回收，則可以獲得便利商店點數；星巴克咖啡與Lyft叫車服務合作，搭Lyft就可以享用免費咖啡。

超商新龍頭全家這幾年與各種不同通路合作，推出複合店面，例如吉野家合作外食，與大樹藥局合作藥品；7–11則是與MUJI推出複合店面，提高店面營收。

• 產業聯盟或聚落

由同產業的上下游聯合組成產業聯盟，加強設計、生產、品管及銷售，緊密結合，降低生產及採購成本，增加產品生產速度及完整性。

例如捷安特、美利達與上游零件廠組合成 A-team，供應自行車零件及自行車；又如照明產業產品少量多樣，許多燈具都是同業間互通有無，避免同時開發過多產品，造成資本負擔。

傳統上，業界都會有很完整的型錄讓客戶選擇，但實際上可能是拿其他公司的產品轉賣，共生共榮。航空公司之間也有「天合聯盟」、「星空聯盟」及「寰宇一家」三大聯盟，就是為了整合彼此間資源，甚至分散風險，分攤研發新型噴射引擎的成本。

合作可提高公司競爭力，但也可能會面對新的對手

透過共同合作，可以降低風險、共享知識及技術，為公司取得增長的機會；同時也能快速進入市場、取得新客戶、並獲得增長機會。

另外，還可以互補不足、增加產品複雜度、獲得創新能量、墊高競爭門檻，讓新競爭者不易進入。也有些合作是以共同採購的方式，取得規模經濟來降低成本、提高利潤。

但是凡事有優點就必有缺點。策略合作夥伴也許需要共享資源、利潤、技術及Know-how；對公司來說，這也許就是獲得成功的關鍵因素。但當合作對象取得這些資訊，也許會拿去培養競爭對手，或者直接成為未來的競爭對手。

但合作對象取得資訊之後，也許會直接成為未來的競爭對手。

如果合作雙方的地位不對等，弱勢的一方為了訂單、為了生存，被迫交出公司的關鍵資源及技術，最終成為被拋棄的對象；也有可能因為文化不同，僅有合作協議的弱連結，導致「1+12」的情形發生。

例如Apple手機的保護玻璃由藍思、伯恩兩家公司生產，但是在12年的iPhone歷史當中，Apple導入新供應商的腳步從來沒有停止過。幸好這兩家公司的技術水準非常高，所以始終維持著主要供應商的地位。

回到汽車產業來看：目前為止車廠掌握車體製造以及通路，仍舊佔有一定的優勢；但Intel有Mobileye開發自動駕駛地圖，nVidia則跟Bosch開發出搭載自駕車晶片的車用系統，進一步掌握演算法，建立即時行車地圖。

當nVidia與Intel掌握自駕車的大腦，而車廠沒有關鍵技術，之後會發生什麼事情？車廠有可能淪落為只是替Intel生產車體的公司嗎？或者還是遵循電腦產業推動「Intel Inside」的概念，雙方共享研發成果?

Toyota、VW以及Tesla要自行開發晶片，就是為了避免被IC廠綁住；而Uber開發自駕車技術之後，當他們掌握用戶資料與自駕車技術、並建立行車地圖之後，有沒有可能反過來自己建立地圖資訊系統？

這每一步都是很困難的一步，但是這些商業巨擘一定有這樣的目標；因為一旦成功，就可以壟斷市場、獲得巨大的利益。而對手為了避免這樣的情況發生，也必須增強自己的實力，避免被取代。

內容有點複雜，讓我們用以下這張圖總結剛才討論的內容：

結語：強化公司產品或服務，才有本錢爭取合作

汽車市場的變化，是一場規模很大的戰役，但跟大部分的人或公司都無關。

假設一家公司只是接單生產PCB、金屬零件加工、塑膠組件、或者是民生消費之類的普通產品，沒有太高深的技術、也談不上合作，要如何與客戶深化關係？又該如何與潛在合作者建立關係？

這是個「打群架」的世代，所有公司都在尋求合作機會。你必須用適當的方式接觸對象，帶著公司簡介、方案或產品資料，向潛在合作者以及客戶提出建議，讓對方花點時間瞭解你的產品及方案。

但回到根本，還是要有好的產品跟定價；這不外乎持續升級產品或服務、深化技術、降低成本、提高品質、準時交付及售後服務。無論合作與否，只有強化競爭力，才能在競爭激烈的商場上站得比他人更為長久。