最真實的一刹那：管理者系列#4／程天縱

「可信度」是對個人承諾的達成度；不是單一時間點、單一事件，而是「時間軸的累積」，是「對所有事件的承諾」；不論是工作還是生活、不論事情重不重要，都會被計入。因為，重不重要的決定權不在你手上，而是在於你接觸的對方。

程天縱 - 吐納商業評論 | Tuna Business Review

1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》、《每個人都可以成功》、《程天縱的職場力》等作品。 This site requires JavaScript to run correctly. Please turn on JavaScript or unblock scripts

上篇文章〈「可信度」是職場上最重要的一門課〉刊登之後，有讀者私訊我；他認為在職場上所說的話，尤其是酒餘飯後，那有百分之百做得到的？

「即使沒有達到承諾，也沒有那麼嚴重吧？」

那麼，我就先分享兩個酒餘飯後的真實故事吧。

什麼時候該當真？

1. 酒話算不算承諾？

在一場餐敘中，大家都有點酒意，A和B兩個人在某個話題上爭論起來；於是A就豪言壯語的對B說：「如果OOO的話，我就XXX！」

沒想到過幾天後，B真的找上門，因為果然是OOO！而且B還要求A得要實踐XXX的諾言。

只見A面有難色的說：「喝酒時說的話也要當真？那麼烟酒公賣局也該倒閉了，因為以後沒人要喝酒了。」

聽了A的話，輪到B傻眼了。

2. 場面話算不算承諾？

十幾年前，我參加上海市領導邀請的飯局。酒酣耳熱之餘，市領導說話了：

「你們台灣人喝酒時所說的話，沒有一句是真的。」

我很好奇的問市領導：「這怎麼說呢？難道我說錯了話嗎？」

市領導接著說：「一開始喝酒的時候，很多台灣老闆都說『我不能喝，我酒量差』；但是一喝起來，發覺他們酒量一點都不差，還很能喝。」

「喝到5分的時候，台灣老闆們又推說『我醉了、我醉了，真的不能再喝了』；結果老闆們還是繼續喝，還把我們這邊擺平了幾個。」

「等喝到九分醉的時候，這些老闆們反而說『我沒醉、我沒醉』，接著喝；結果隔天醒來，都不知道自己當時說了些什麼話，真的是喝到『斷片』 （喝醉失憶）了。」

「你說，從頭到尾是不是沒有一句真話？」

這下子換我說不出話來了；因為，這些場景我自己都經常碰到。在我們認為是客氣話、場面話，可是對方聽在耳裡，卻是挺當真的。

於是，對台商的這種看法就在中國大陸廣為流傳，也形成了對台灣人的一種刻板印象（stereotype），非常負面。

真實的一刹那

時間久了，這種刻板印象會植入人的「潛意識」裡，在做決定時又悄悄跑了出來，影響決策時的選擇；而當事人卻往往會忘記，自己當初為什麼會有這種印象。

1990年代在中國惠普服務時，我極力培植一位很優秀的年輕人；只要有好的機會、好的舞台、更大的職責，我總是先想到他。

但是不知道為什麼，當時惠普洲際總部的總裁、我在惠普的導師Alan Bickel先生，始終對提拔這個年輕人持反對意見。

我一再的追問Bickel，發現他對這位年輕人其實並沒有什麼深刻印象，所以說不出個具體理由，但就是覺得不妥當。

我轉而去問這位年輕人，他跟Bickel先生有過幾次接觸、是否曾在什麼場合令他不快？

果然，兩年多前Bickel先生曾經從美國飛到北京來視察；我特別安排了這位年輕人到機場接機，讓他與美國大老闆單獨見面，以便留下深刻印象。

這位年輕人太大意了，沒有提早出發；結果因為意外塞車，讓Bickel先生拿著行李，在北京機場的寒風中等了半個多小時。

人算不如天算、加上陰錯陽差，原本安排機會給年輕人留下好印象，結果留下了一個壞印象；而這個印象，又悄悄植入了Bickel先生的潛意識裡。

留下印象的這一瞬間，就叫做「真實的一剎那」（The Moment of Truth）；這往往是細節、或是微不足道的小事，但卻會在往後的大事裡，發揮重大的影響力。

採購的案例

在我過去幾十年做業務的經驗裡，「真實的一刹那」的案例多不勝舉。

通常客戶在採購決定之前，都是非常理性的（rational）；但是在做採購決定的一瞬間，卻經常是不理性的（irrational）。

在採購案進行期間，客戶們都會找好幾家供應商，理性比較不同品牌產品的功能、價格、交期、服務等等；再依考慮因素的重要性排序、賦予權重計分，最後依照總分來排序。

可是，在做採購決定的最後那一剎那，深藏在潛意識裡面的「非理性因素」就悄悄出現了。

往往在業務人員說服採購單位或使用部門，把採購自家產品的案件送到最後拍板的老闆面前時，老闆對這個供應商、品牌、或是產品的印象，就會從潛意識裡跑出來，凌駕於一切的理性評比總分之上，影響了最後的決策。

老闆擁有「一票否決權」，他不必解釋理由、或許根本也不記得什麼原因，他只要跟屬下說：「我覺得這家的產品不妥當，你們再去考慮看看」；這時，其實就是「真實的一刹那」在掌控全局了。

所以，負責銷售的業務，除了擺平採購、研發、使用單位以外，還要想辦法見到最後拍板的老闆，力求留下一個最好的「真實的一刹那」。

「可信度」是最真實的一刹那

在上一篇文章刊登後，有讀者留言問我：

「請問老師，『Creditability』與『Trustworthy』應該怎麼詮釋比較好呢？」

我不是英文老師，所以我這樣回答：

我覺得不要糾結在字眼裡面；重點不在於用什麼英文字來描述，而是要了解文字背後的意義。 如果真要解釋這兩個字的意義，我認為『creditability』是過去成果的累積，包括信任與尊敬；而『trustworthy』只是指在某件交辦的事情上，是可以信任的。」

從另一個角度來看，「trustworthy」只是一個點；「creditability」則是時間軸延續的一條線，如果再包括所有事物，則形成一個面。

除此之外，「可信度」（creditability）還有兩個重點：

1. 你的「可信度」不是由你自己打的分數，而是別人對你打的分數；每個人跟你的接觸點都不同，所以不同的人對你的可信度打的分數，就可能不同。
2. 幾乎沒有例外的，「可信度」一定會進入對方的潛意識裡；也就是說，在對方做決策、或是對你做評價時，「可信度」一定是「最真實的一刹那」。

結語

「可信度」（creditability）是對個人承諾的達成度；不是單一時間點、單一事件，而是「時間軸的累積」，是「對所有事件的承諾」。

不論是工作還是生活、不論事情重要還是不重要，都會被計入。

因為，「重不重要」的決定權不在你手上，而是在於你接觸的對方，分數也是對方打的，不是由你決定的。

更重要的是，可信度一定會進入對方潛意識裡；是對你個人評價的一部分，是對你「最真實的一刹那」。

最後，順便回應一下Facebook上的留言：

有Facebook朋友在上一篇文章〈「可信度」是職場上最重要的一門課〉的留言中，轉貼了楊應超先生在遠見雜誌發表的文章連結，文章中說到：

「Stay Hungry, Stay Foolish」這句話是蘋果公司創辦人賈伯斯（Steve Jobs）在2005年史丹佛大學的畢業典禮演講時的結語。當年我聽到後真是覺得一針見血，如雷灌耳。 但是台灣人把這句話翻譯為「求知若饑，虛心若愚」，每次看到這樣的翻譯，就覺得啼笑皆非。聽起來很好聽，可惜完全喪失這句話的精華。 這裡用Hungry，當然跟沒飯吃的飢餓，完全沒有關係，而是說你有沒有保持追求目標成功的動力及熱情，像對成功的飢餓程度。 至於Stay Foolish，跟「虛心若愚」就更沒有關係了。是叫你不怕失敗，因為失敗可能會被嘲笑，看起來很愚蠢的樣子。要有勇氣當一個蠢人，就像電影《阿甘正傳》（Forrest Gump）的主角一樣。

楊應超先生也是我的Facebook好友，他的看法我予以尊重。

其實怎麼翻譯和詮釋都不是重點；重點在於這兩句話所指的，是追求理想的「過程」，而不是「結果」。

有誰會希望「結果」是「Stay Hungry, Stay Foolish」呢？

現在坊間有很多人都贊成楊應超的說法，鼓勵年輕人或創業者「不怕失敗」。如果「失敗」不會傷筋動骨，就如司馬懿說的「善敗」、以後仍然有再戰的能力，那麼失敗當然就不足懼。

在融資相對過去容易的今天，有許多創業者 燒的是投資人的錢、而不是自己的錢；即使創業失敗，「投資人」抱著投十中一的心態，自然不怕。而「創業者」燒的是別人的錢，當然也不怕。

但如果「失敗」會導致毀滅、動搖根本，以致於永遠不得翻身再起，那麼當然要「怕失敗」。

再說，怕失敗的人可能有兩種做法；第一種是：「不做就不會失敗」，第二種則是：「做好充分準備，降低失敗的可能性」。

從投資人的角度來看，楊應超擔心的應該是第一種做法。沒人願意創業，則投資行業也就沒有標的可投了。

不論是創業者、或是管理者，就怕他們把「不怕失敗」拿來當做「不做好充分準備」的理由，這樣反而提高了失敗的風險和可能性。

所以，在行動的過程中，保持「求知若饑，虛心若愚」的心態和做法，反而會去做足充分的準備，降低失敗的可能性；所以我覺得，「求知若饑，虛心若愚」這個說法，對於「達到目標」比較有幫助。

Jobs的這句話，究竟真正的意思是什麼？如果真要追根究柢，那就只有去問他本人了。