讀後感：只訂一桌也接、出餐還要加辦活動！面對尾牙取消潮，晶華如何守住業績？

1. 為什麼選這篇文章分享? 2. 作者為什麼要寫這篇文章? 3. 內容重點 4. 心得

為什麼分享這篇文章？

• 了解受疫情影響的飯店產業，在商業模式有什麼改變，增加自己的見識
• 商業模式的調整，組織內部要有相對應的調整與改變

作者想表達甚麼？

• 面對疫情， 3 大飯店龍頭：晶華、寒舍、雲品如何出新招求生
• 尾牙保衛戰為組織帶來的改變

重點內容

疫情讓各大企業尾牙陸續喊停

• 每年尾牙春酒約占全年餐飲營收 10％，約 2 億元（3 大飯店龍頭：晶華、寒舍、雲品）

1. 南港展覽館 8 成尾牙取消，其中 8 成都是晶華酒店的客人
2. 往年春酒、尾牙外燴訂單總桌數高達 8 千到 1 萬桌
3. 平均每場 8 百到 1 千桌
4. 今年卻剩不到 5 百桌

• 館內外宴會營收比往年少 4 成到 5 成

雲品國際：君品、翰品等飯店

寒舍：艾美、台北喜來登等飯店

• 企業仍留有預算，採變形方式獎勵

1. 尾牙從一場 8 百桌調整為 1 百桌辦 8 場
2. 各部門聚餐
3. 分批員工旅遊

面對大型尾牙急速流失，業者紛紛展開「10％保衛戰」

• 過去舉辦大型尾牙，飯店業者只要負責料理跟出菜
• 如今轉攻微型尾牙，規模縮小，活動公司英雄無用武之地

從場地、燈光、餐飲、住宿甚至是活動，都得由飯店一手包辦

• 企業在酒店內舉辦郵輪式尾牙

1. 用餐後便可安排到頂樓游泳池畔唱卡拉 OK
2. 有表演天分的門僮
3. 飯店服務經理也成為主持人炒熱氣氛

• 客製化能力

1. 以前舉辦大型尾牙，主廚設計一套菜單就可以滿足全場上千桌
2. 如今，當一場尾牙拆成 10 場微型尾牙，就得開發出 10 套菜單，甚至要更細緻的考量

女性員工比率高的部門吃尾牙時，蔬菜、甜點要增加；

男性多的單位，則要增加分量；

針對那些每場都得出席、連吃好幾場的企業董總，更得天天變換菜色。

打破傳統接單

雲品

過去營運模式

• 各館獨立營運接單
• 配合企業尾牙外燴

創新服務

• 整併宴會廳，由總公司接單統籌場地及資源
• 原有的館外宴會廳→打造成演唱會場地

客人可透過投影螢幕放天燈、抽獎

• 異業結盟

1. 找河輪、遊艇辦河輪尾牙（舉辦尾牙外燴）
2. 在南港展覽館打造強調優於防疫標準的宴會廳

裝紫外線滅菌燈管、強力抽風排氣系統、每桌只坐 8 人

原本可塞上千桌的場地，最多只排 120 桌

• 主打尾牙微型化，甚至喊出「一桌也接」搶攻市場

晶華酒店

過去營運模式

• 故宮晶華開放散客及宴會訂席，宴會20桌起跳
• 配合企業尾牙外燴

創新服務

• 5桌起就可包棟舉辦尾牙
• 主廚、業務一起向企業提案，規畫節目、住宿或旅遊活動
• 尾牙巴士、郵輪式尾牙、包棟尾牙（5桌就能包棟）

寒舍

• 過去營運模式：配合企業尾牙外燴
• 創新服務：活用飯店閒置空間，打造戶外尾牙

組織再造、資源整合

• 以雞湯為例

1. 過去可以一次進貨、處理 1 千隻雞
2. 如今拆成 10 場尾牙後，為確保食材新鮮，只能分 10 次進貨跟料理

不只費工耗時，食材成本也提高

• 一場 3 百桌，跟 10 場30桌，力氣差了 10 倍

1. 以前舉辦大型尾牙，一場 3 百桌，只須一個主廚跟一個幹部在現場坐鎮
2. 現在拆成 10 天，變成需要 10 個主廚跟 10 個幹部，人力調度難度倍增

集團旗下廚師集合起來，要求各霸一方的主廚，統一接受調派；

今天是 A 飯店的主廚搭配 B 飯店的宴會廳團隊，明天是 B 飯店主廚搭配 C 飯店團隊。

• 做了近 30 年擅長的事，突然被要求放下原本工作，發展客製化等能力，心中難免抗拒
• 組織再造

1. 承平時期，宴會、客房部門各司其職，幾乎不相識
2. 企業提案整合式的郵輪尾牙，得跟客房部門緊密聯繫
3. 巴士尾牙，則得跟酒廊同事商討方案

• 成立標準化系統

1. 為了避免缺乏默契而合作困難、影響品質
2. 活動 45 天前，總主廚會開好菜單
3. 找活動當天負責的主廚討論、調整、演練

一道菜要放幾杓、幾克調味料都有公式，不能僅憑經驗。

鼓勵跨部門合作創新，董總上前線設計活動、擺盤

晶華酒店

• 疫情爆發後，各部門主管成立了約 10 人的「特種部隊」
• 晶華酒店董事長提出各種能刺激業績的方案
• 每次提案至少要跨兩個部門，激盪創意、促成跨部門合作

各種創新提案，經營階層得身先士卒

• 籌辦尾牙巴士

1. 團隊成員就在辦公室角色扮演
2. 模擬客人從上車、用餐到行程結束的情境
3. 中途可能提出哪些需求，主持人要如何才能帶動氣氛又不失禮
4. 新形態尾牙的菜式，也會和主廚討論擺盤，參與設計

花大把力氣還不見得能保住業績，努力到底值不值得？

• 馬仰人翻的尾牙保衛戰，到底能不能賺回原本流失的業績？

1. 無論哪家飯店的答案都是：不行
2. 微型尾牙確實補回部分業績，但約有二成五企業還是會選擇以獎金替代
3. 總計能回流的營收僅約一半

• 疫情後，台灣的尾牙生態會走回頭路，還是朝客製化發展還未知
• 這堂價值上億元的尾牙保衛戰，所留下的最好禮物

1. 讓組織更靈活、員工長新能力
2. 將來無論一桌 8 千元或一桌 8 萬元的尾牙，都有能力接單
3. 組織也具備靈活整合的經驗
4. 再突然的狀況，也都能隨時上戰場

個人心得

• 即便知道營收不如以往，也不坐以待斃

1. 不改變，營收會更慘
2. 敵動，我不動：市佔萎縮

• 只負責料理跟出菜→場地、燈光、餐飲、住宿到活動，都得一手包辦
• 組織追隨策略、策略追隨環境

疫情→尾牙微型化、戶外尾牙→客製化需求 →組織調整→成員職能改變

• 最難的是改變組織成員既有的心態
• 營收高峰到谷底，自家組織變化的起承轉合？