換系統就可以改變?淺聊Pchome更換Google Workspace隱藏的意義

筆者曾經空降到中國大陸一個有10多年歷史的公司，除了老闆以外的各層級員工，許多都跟著老闆一起創業的老員工，而我是一位空降下來準備幫公司作轉骨換血的財務經理人，與我同時空降的還有CEO跟採購主管。當時公司表面上好像一團和氣，實質上已是風雨飄搖，到了必須大刀闊斧變革的時間點。

組織變革的重點除了要有理性且遠見的決策層(董事會)做出對的方向決策外，如何將決策落實下去，如何減少內部政治增加行動的可能，也至關重要。公司內部負責執行的這群人，通常不會是CEO而是原本就在職位上的中階主管們。不管是什麼層次的變革，要讓中層能聽得懂，再讓他們能夠接受，並協助組織去推動變革或減少組織變革中各種阻力，真的十分困難。況且許多變革的作法，明眼人一看就知道是要破壞既有的權力結構，損害到原有的既得利益者，誰也不想去傷害到自己的利益，變革到後面流於形式，頂層疾呼的強力改革口號，好似打到棉花一般，一次、兩次無效，慢慢就淡忘了這件事..。

筆者回顧當時的情境，對於能配合的中層主管(通常是被當權派排擠的老員工)，用僕人式領導從幫他們解決問題開始建立信任感，再慢慢帶入未來變革的方向。而在組織派系中，掌握比較多資源的「哥」或「姐」都是老闆倚重的心腹大將，用過於強力的方式，可能會引起公司動搖國本的危機，好在當時的決策層用了一個好方法，先創造一個更大的乳酪，成立一個新的事業體，把公司比較肥的那一塊業務移過去，弄了一個新且氣派的辦公環境，說服原本的員工搬出舊的辦公室，讓空降的主管接管舊有的業務，開啟一系列的改革活動。

移除了硬體上的接觸，事情並未就此結束。當時內外部使用的溝通方式十分混亂，都是用wechat建立群組的方式溝通，就會出現一堆又一堆溝通的斷層跟隱形的派系或組織。甚至，威脅到既得利益的新採購主管，在一次又一次改革上，踩到了深根的地盤，新的採購系統上線，更透明化的流程建立，新的逆物流流程等等皆然，反對集團利用這種多群組，半官方的群聊，與熟識的客戶配合，開始散布新供應商如何貴又不好用，品質問題如何如何?隱射新的採購主管是不是有什麼好處...。最後終於迫使採購主管無法將計畫一一落實，在獵人頭的邀約下就迅速的離職走人。

當時筆者負責財務、IT、HR、法務等後勤事務的主管，在嘗試了一些軟體後，選擇用阿里巴巴釘釘作為內部流程自動化及溝通的工具，與CEO配合先是將業務的自動化及跟錢有關的審核導入釘釘，半強迫的方式改變大部分人既有的行為模式。因身為財務最後一關審核的主管加上當時已開始做上市櫃的規劃，後續加大力度將大部分流程都轉移到新的系統上，看在錢的份上，大多數人或許也只能配合了。大部分流程陸續上線後，CEO下了一個重大決策：未來對內對外只有釘釘是唯一的溝通工具，其他方式的溝通群組，都要解散。從高階主管做起，我們都退出了許多群組，非使用釘釘的公務溝通，一概勸導至新的系統上。

原本的秩序被打破了，重新建立在新的系統上，建立新的系統不只是原封不動的搬過去，而是重新再把流程整理一次。各種多頭馬車、權責不清的問題立刻浮現，應該是A主管權責在舊的系統上卻是B在處理，當時是因為某某原因，所以開了特例ooxx的理由一大堆，形成了許多球員兼裁判的內控問題，權力一旦給出去了，就很難收回來，只有在組織變革大掃除之際，才有機會重新定義。

回到PChome被媒體揭露的新聞上，如果換系統是關注於新系統的CP值如何、SPECs是不是最新的、有沒有什麼亮眼的雲端計算?等等產品面的事情上，那確實是沒太大意義。就一個電商平台而言，應該建立什麼樣的組織來符合市場的需求及變化?從組織、內外部溝通及內部隱形權力結構的觀點，來找出比較適合公司目前情況的工具來導入，加上一個有中長期策略方向及有步驟的變革計劃，與決策層充分溝通後，可以頂住各種壓力支持下去。如此，換系統確實不只是一個資訊工具的決策，而是幫助公司重新定義組織跟工作文化的一種新模式。