公司管治的成敗取決於內部溝通是否迅速有效(Effectiveness and Efficiency)? 因此，組織結構和功能設計必須符合公司須要；面面俱到。
T公司總經理正式卸任之後，公司暫時沒有總經理的配置，所以不會有一個‘人’在組織結構的金字塔尖端領導。取而代之的是一個小型團隊，是由三位機要經理組成的“公司管治團隊”，又叫Corporate Management Team，簡稱CMT。
它是一個功能性的管理團隊，主要分成“財務會計和人事”， “營銷和技術”以及"廠務營運和客服‘’，分別由他們三人負責。這個領導團隊涵蓋了日常大部份的須要，倘若有遺漏的灰色地帶事務，或跨部門流程堵塞時，必須提到CMT來協調解決，或尋求我的最終決斷。簡單說，我保留最終的仲裁權。
再用寺廟的運作比喻，我是新來的主持，暫用三位師兄級的和尚來共同治理這座廟宇。至於三位如何共事？他們會不會形成新的合縱或是連橫？這是我用人策略選擇必然面對的不確定性，同時衍生出新問題的可能性是必然存在的。
我的選項其實不太多，在不了解他們個別適用性之前，直接拔擢一位當頭，並假定其他兩位會臣服。或是讓他們平等共事；任其發展成融合工作關係或互鬥。我選擇了後者。其實，選擇哪一條路，都會有潛在的風險。畢竟；我這新住持不但來自圈外，根本就是來自異邦。我不能排除任何的可能性的。
經過大約半年的過渡期調適，我心裏已經慢慢形成一個想法，也就是將來的營運策略核心會是不恰當比喻的“以夷制夷”。眼前的集體領導思維核心就是這樣。我同時希望，這思維能夠過度到下一階段的固定式安排。
如此的用人哲學思維，在工作場域是沒有人可以商量的，這又再一次凸顯我一個人入主新公司，單打獨鬥的蒼涼；或是悲壯，無人知曉。
此外；我很清楚，擺在眼前的除了已經產生的內部人際化學變化以外，還有很多基本的新鮮感，是T公司創立半個世紀以來；前所未有的。譬如；人種，文化，和語言方面的差異。前兩者我沒心思去想，也不能讓它成為營運的障礙，我須要時間去證明那根本不是件事（ISSUE)。
剩下一個避不開的議題，是語言差異。比起其他英語系國家；澳洲英語是出了名的怪異，腔調和用語都蠻特殊的。我們在校學的是美語，住新加坡時就得修飾成新加坡式英文， Singlish。到了紐西蘭，雖然比較像英國式英文，但畢竟不同。所以，我又被影響了一次。
我不是九官鳥，沒法說改就改。但是，日常溝通實在太重要了，當時智慧型手機也才剛面世，還無法藉文字做為主要溝通工具。當然，討論事情不會有問題，但有些同事一生還沒出過國，談話時；可以看得出他們臉上有時浮現的一絲茫然；或是疑惑。這個現象很正常，我也只能強調，若是聽不懂，又不問，我就當你懂了，也接受了。其他，自己就得自己負責了。
內部的枝節妥善安排之後，傳達給各分公司的訊息是一切維持不變。而且，這樣的鋪排，給外界的印象也絲毫沒有改變。這一點非常重要，因為T公司的生意販賣提供的是輕工業的產品與服務，維持純澳洲的形象是至關重要的。
事實上，T公司在換手之前和之後，業界都已經傳說入主公司的人是一位亞洲人。同時謠傳，公司會導入許多亞洲產品進口，混入原有的歐系產品線。甚至還說，如同他們熟知的當地華人企業，新老闆會帶進來很多他的家族成員，也會辭退原先高薪的澳籍員工，等等離譜的謠言。對客戶而言，有沒影響？當然有，而且必須盡快消毒。
我相信，競爭對手傳言的必屬惡意中傷，並從中漁利。這類的市場謠言越辯解，越是推波助瀾。我選擇讓公司客戶網絡最密切連結的客服同仁，技術服務員以及業務人員以最快速度；掃過一遍最重要的兩成客戶。
主要目的是，展現更專業的態度。同時，推介產品的範圍；刻意在歐系產品線上加入美系新產品，在不明說的情況下，將現有客戶的目光焦點；引到擴大歐美系聯合產品的形象新政策，絕口不提亞洲產品。用意是讓這些客戶的嘴幫我們去散播，那成效是跨邊界的；包含競爭對手，也是最有力的辯解。
