2020年2月，身在中國大陸。隨著疫情的升溫，公司已經放了一個月的基本薪假，公司沒有收入，但每個月固定的開銷仍鉅，身為財務長的我，除了計算還有多少現金可以運用，重點還是在於盤點投資事業部及人力資源，董事會也開始在檢討過剩人力的問題，一波必要的人事調整即將落下…。
時間拉回2011年，甫退伍初出社會的筆者，分析完台灣及周遭的經濟情勢後，選擇中型傳統產業外派MA的挑戰。特別感謝第一份工作老闆的信任，讓我從中國大陸子公司的特助幹起，後面在調整契機下，還有機會擔任工廠及幕僚部門的主管，也奠定了後面經理人職涯的基礎，陸續在中國大陸及越南幾家不同的公司服務過。像我們這樣的台幹，在許多有歷史的公司裡，被派到海外的子公司、工廠，很多時候只是個過客，隨時要有離開的準備，而當地的不少資深同事，卻有機會伴著公司一路成長，見證公司的歷史，每個部門多少都有被稱為姐或哥的人物，存在這些公司裡。筆者一般擔任財務長或幕僚長的職務，所以配合的多是女性的前輩為主，雖然筆者身為他們的主管，但在各種場合仍然會尊稱她們某姐，就以我第一份工作為例，就姑且統稱梁姐吧。
由於筆者年紀較輕，歷事也少，與其抱著檢視對方的心態，倒不如以來幫忙的態度來與梁姐們合作，而非管理者的姿態，常常會得到比較好的回饋。在取得雙方的互信後，常常在聊天的言語中，會知道當初老闆在當地創業的種種過程，或是跟隨某個總經理一塊與村委廝混建廠、開業到現在的榮景等等辛苦的過程。她們言談之中，對公司或老闆已有某種歸屬感。另一方面，待的久，不管對內或對外自然會有一些人混得比較熟，形成一小圈圈也不足為奇。
外來的人士，不管從基本的管理邏輯或過往在已成系統組織的經驗，來看另一個組織，總是可以找出許多奇怪的問題。筆者初事社會時，也老覺得為什麼會這樣弄?好奇怪啊?錯了吧，是不是應該建立一個新的制度或系統，來改良所有的問題?直到自己經歷在越南這個陌生的國度，在偏僻的工業區建設一個新的廠房，才漸漸體會出為什麼總會有一些便宜行事?很多資訊透過翻譯、會計師、律師、報關行、銀行等中介機構，甚至台商朋友們，大家解讀的都不見得一樣，跟台灣規範的作法又有所落差，專案上押的結案日期，總不能一拖再拖，結果導向之故，配合當地規定有些過程便宜行事或先設計簡單的規則讓組織先動起來，也是自然不過的事情了。只是筆者執行的過程，除了盡快以結果導向輸出成果外，更重要的是會留下歷程的紀錄，且透過相關法律、會計、稅務、關務及資訊等專業知識，建立必要的控制點。離開現職前在有明確的交接對象與時間下，重新撰寫職務說明書及將過程檔案系統性重新梳理對應，形成一套體系文件，讓後續如果再有發生人事異動時，接手的繼任者可以快速掌握歷史，找到調節與管理的要點。
然筆者幾次接手工作的時點，都是該公司處於轉折點，常常都是來交接原有或取代部分梁姐們的工作。這樣氛圍下，雖然有點尷尬，但筆者一定是放低姿態，先求工作安穩過度為主。等到熟悉業務後，再有序調整原本比較奇怪的部分，而梁姐或許還在原部門或調離到新的事業單位，在筆者離開後，有些人或許持續精進學習更上一層樓，或跳槽到更好的公司，但也有些人在大環境艱困之時，配合公司政策也跟著離開了。筆者在擔任別人的主管時，也時時警惕著自己，如何讓自己部門的同事，在幾年後即便不在原公司服務，出去找工作的薪資，應該也要比現在至少多10-20%。筆者觀察許多老闆或主管，或許有些管理或領導的方式，容易導致同事漸漸失去競爭力：
1. 過度信任問題，能者過勞，卻沒有同時提升員工的工作能力，導致員工跟老闆一樣，一直在救火但卻沒有累積更佳的工作能力，為如期完成任務，長久一來累積了相當多似是而非，先做再說的問題。
2. 公司未提供員工好的學習環境，也缺乏合理的輪調機制，就只是把人換部門，或丟其他種類工作，卻沒給員工合適的培訓。
3. 對於專業人士的輕視，有許多由業務出身的老闆，對於非直接產生利益的部門，如財務、法律、基礎研發、資訊等專業工作，會帶有某種程度的輕視，認為把人丟過去做個幾個月就自然可以累積足夠的專業與經驗。事實上如果主事者自己無法有動機的學習與進化，僅是處理表面上的行政工作，在公司規模成長或業務型態改變時，就會發生許多意想不到問題，甚至公司得進行根本大變革才有辦法突破。
4. 很多主管或老闆，提拔底下主管的考量點可能考慮更多的是年資及所謂忠誠度，而非專業或潛力，出發點不外乎是對過去感情上對部屬的回饋或用人穩定性。這也是造成所謂「彼得原理」很重要原因之一。
除了老闆或組織用人上可能會產生問題外，梁姐們與資深員工在面臨中年失業的困境前，是否有些做法是讓自己變成裁員首要對象的因?從旁觀者的角度或許會這麼看：
1. 過於辦公室政治化，筆者認為適度的辦公室政治是必要而且健康的，組織內有不同群體互相制衡，可以讓決策多元化，不至於陷落一言堂，但過度的辦公室政治，將淪為互相抵制與個人利益掛帥。
2. 缺乏學習與自我投資不足，受雇者如果只是期待公司來投資你，而非主動投資自己，隨著時間過去，自身價值對應內部價格與市場價格會逐漸脫節。換言之，公司花超過市場價格僱用你，但卻無法得到一樣的成效。如此一來將更依賴原公司，甚至更加操作辦公室政治，來凸顯自己在組織內的重要性。
3. 未能理解自己的定位，一昧排斥進步。資深員工或許在系統性知識操作上不如新來的經理人或外部顧問，但對組織與行業的熟悉度及理解，更勝於經理人，雙方如果緊密配合，對於公司長遠未來自然是大大加分。但若一昧抵拒，組織也不可能無窮盡的消耗而耽誤轉型升級，只能透過移轉注意力、新創事業部門等緩和手段處理，一旦等到新的組織或業務茁壯，那原本權力結構早已不復存在，也不太會有你的位子了。
筆者現僅為一人公司，希望未來公司業務茁壯，有機會聘請優秀的同事一起工作時，能時時警惕自己，勿讓夥伴落入這樣的陷阱內，也把筆者所見聞的殘酷事實寫出來，讓正在受雇的您，或許也能夠產生部分的共鳴。
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