阿崴閱讀-給力
給力(Powerful)，PATTY MCCORD著，大塊文化出版
副標就很明確：NETFLIX維持創新動能的人才策略(Building a culture of Freedom and Responsibility)
先說說，其實是準備要看零規則，但忘記在哪裡看到某大神的推薦，建議先讀完這本，然後搭配Netflix Culture deck，一起看。NETFLIX究竟如何在這20年來打造串流帝國，這本由前NETFLIX人才策略長兼共同創辦人的書可以讓我們一窺究竟。
若從書名來看，給力(powerful)某個程度對應現在常說賦能(empowerment)，可是當企業設計了一大堆的流程制度來提升員工的投入，很爽的員休室，然後提高員工投入，進而產出高績效，看起來好像真的有那麼一回事。可是以企業經營來看，提高員工滿意度就能提高員工投入，或許一開始就是錯誤的命題。
作者認為也相信，也在NETFLIX實踐，公司該做的不是賦能，而是提醒員工，他們有能力，並且創造能夠讓他們發揮能力的環境。所以領導人的職責是：建立能夠準時展現優異績效的優秀團隊。
讓我印象深刻的是，最好的團隊激勵就是找一群一樣優異的人共同完成一個艱困的任務，或許對於高度競爭的矽谷是如此，一般企業難以全部複製，但之中的出發點卻是我們可學習的。
福哥曾分享，追求夢想最好的時刻是20年前，次好的時刻是現在。改變又何嘗不是呢!
書裡分了8個篇章，閱讀是容易的，但含金量絕對是爆棚的，容我一一的針對一些很有感的內容分享
1. 最佳激勵是對成功做出貢獻—把員工視為成熟的成年人 優異團隊不是靠獎勵和津貼打造的!作者舉了一個創業早期的狀態，當時做DVD的網路租借與寄送，為求生存做了一次大規模的裁員，但是公司的每個人反而更加快樂，原因是：留下來的都是效能最好的人。因此早期就有所體悟，能對員工做最棒的事，就是只招募高績效者進來與他們共事。
而過往許多公司都會做年度的規劃，可是這些流程反而耗費過多的時間，況且市場環境本來就是快速動態變更，因此在公司內，他們只著力在季的行動計畫，然後提三季的預算規劃。透過免除所有不必要的規定與核准程序，取而代之的是：自由與責任文化!
他們所希望營造的事，將時間與心力投注在給予相關的資源與資訊，討論所面對的挑戰，獲得意見，而非把時間心力耗費於審核表單與監督他們!!
我們都期望透過制度去快速複製與管理，不見得有錯。但是這樣僵化的商品管理方式管理組織，就會常見到僵化的組織與員工。我們期望中高階主管能夠有快速應對能力，但卻都從僵化的組織內去晉升，看起來確實有些矛盾。值得我們思考如何拿捏。 優異的同事，明確的目標
2. 所有員工都應該瞭解公司業務—經常溝通公司遭遇的挑戰 我認為這個部分的執行度是可行的，公司全體上下是否都全盤的了解目前的經營狀況，市場狀態。過往傳統市場是透過資訊不對稱賺取利潤空間，進而也把這樣的資訊不對稱放入公司管理內，但若這個球隊沒有共同的目標與理解，又如何回打贏每次的比賽呢?
NETFLIX的作法是：持續，清楚的溝通整個工作的來龍去脈。建立雙向的溝通，自由開放的可以提問與質疑。讓所有層級的人都瞭解公司業務，然後也都能知道自己所提供的服務(不論內外部顧客)，可以如何直接影響公司的營運績效。
最後是持續的更新所有溝通訊息，確保每一位同仁都清楚公司的事業模式。
作者說得很好的一段話：都願意公開把提供營運資料給法人了，為何不提供給員工呢? 為顧客提供的體驗將直接影響公司的績效
3. 人們透恨被欺騙與胡謅—全員貫徹絕對誠實 我們教導孩子誠實，可是卻不願意對員工誠實，也不願意對主管誠實。常見顧慮：不夠聰明聽不懂，不夠成熟不瞭解，這樣不體貼。在NETFLIX誠實是可以下對上的，唯有全員的誠實才能確保團隊是往最好的方向前進。
但誠實確實有可能傷人，誠實的前提：只針對行為而非個人特質，然後請給予具體可執行的建議。最關鍵的，由上而下的以身作則，在NETFLIX的創辦人就能公然接受建議，並且坦承犯錯，以身作則，就能見賢思齊。
4. 熱烈辯論—培養有定見的觀點，只根據事實辯論 有觀點，表達立場，並有事實根據。這樣的策略基礎是建立在完全誠實之上，資料本身沒有意義，就看觀點為何。同時也是訓練洞察能力的好方法。
還有一個有趣的觀點：慎防看起來很棒，其實無關緊要的資料。 慎防看起來很棒，其實無關緊要的資料
這裡提了一段曾經有位工程師向她諮詢一套人力資源管理系統，必須耗費許多時間操作學習，然後只為了取得大量的量化數據。可是為企業或顧客的具體幫助究竟是什麼?這真的是很常見的迷思，建立了許多看似重要關鍵的目標，做了許多分析，可是那個才是最能對事業或顧客產生幫助的?辯論就針對這樣的方向去依循，其餘的就須停止!
5. 現在就打造你期望的未來公司—堅定聚焦於未來 這裡有別於許多傳統經驗，例如：
你需要的是增加150名員工，還是招募75名，給他雙倍的薪資，因為他們更有經驗，表現更優異?
不要以為現有員工技能會自然成長到符合未來工作需求水準
我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊
領導人只須確保公司準時為顧客提供所需要的優異商品，除此之外，他們不欠員工甚麼⋯
矽谷的高競爭，不強調家的感受。而是專業的球隊，領導者是球隊經理，目標就是獲勝，利用手上資源，隨時調整上場球員，必要時是需要交易讓出球員的。這個策略確實是有些殘酷不近人情，但這個策略很關鍵會與後面所提策略給予值得的薪資，好聚好散的藝術一起合併來看。如果給予的是值得的薪資，就值得去要求。這就是殘酷的世界盃的玩法，或許受限市場人力供需，但在利潤空間可行之下，這或許是心中的一把定見。
6. 每個職務擔當者都是上選之才—為每個職務找到對的人 出色的人才來自於出色的匹配。雖然NETFLIX看起來很殘酷，但這些都只針對工作技能，不針對個人。也就是不合適只是因為技能不穩合目前需求，這裡也提了一位優秀的工程師並不符合需求，作者主動去電Google協助介紹工作，還沒離職就幫你找好出路。真的是只有適不適合，沒有好不好。 晉升不是正確的解方
真正的激勵因子是：人才密度，令人心動的挑戰。作者自己也有提，NETFLIX與Google在事業成長途徑迥然相異，所以對於招募與發展也有所不同。甚至強調：別期望你在這裡會有長期發展途徑。而是確保你與一群優秀的人共事，在技能上有成長機會，一起完成令人心動的挑戰。這是他們所呈現的文化與價值。
7. 付給員工值得的薪資—善用判斷來決定薪酬 這樣挑戰的策略，很大程度是靠薪資去支撐。但作者也說，面對Google，其實他們不見得更有競爭力，也因此體悟與調整。考量員工工作的價值，對這些最能提升公司績效的職務，找到最佳人才，並支付頂尖水準的薪資。也因此，她們也很常鼓勵員工可以到外部去找到薪資更好的工作，知道自己的市場價值與定位。
針對關鍵的人，給予最頂尖的薪資。盡可能的透明化，提供坦誠溝通的機會，討論個別員工對公司績效的貢獻度!
8. 好聚好散的藝術—快速做出必要改變，當個令人感佩的前東家 快速改變是關鍵，既然市場變化這麼快速，傳統的年度績效評量是否能夠真實呈現呢? NETFLIX改為季評量制度，更快速的檢核績效的產出(但也是經過局部的測試才試行)，除了快速之外，更節省年度評量的繁瑣時間。
另外，作者也提了績效改善計畫(PIP)實在是個需要廢除的制度。或許有人是因為合法關係，但作者認為這樣的計劃對於人員是一種懲罰。績效不佳，只是因為擔任職務有所變化，所以不適任，並不代表無法在另一家公司的另一個職務產出高績效。身為主管，更應坦誠的是招募的流程錯誤，才雇用了不適合職務的人。有這樣的思維，就能更誠實地和這些人溝通，所以PIP應該是考慮員工是否真的有可能顯著改進，而非用來做解雇前的流程。 保持靈活，持續學習
文化的建立與養成無法一蹴可及。別人的文化也無法直接套用。作者提了：漸進實驗，容許變動。透過小規模測試，調整，最後才做全面性的覆蓋。對於NETFLIX營造自由與責任的文化，最關鍵的基石是：誠實。誠實的告知公司面臨的挑戰，以及事業發展的演進。
很棒的一本好書，默默地就打了一堆字，在訂閱經濟背後支撐的是這樣的組織文化，能夠超精準推薦的演算法，海外市場拓增。人家的厲害確實有值得學習之處!!換個角度看，每個人是否定期去檢視自己在市場的價值，尋求一個最大輸出的職務，而非彼得原理的那個最終不適合的職位，每個人都有無限可能，就是有沒有找到適合的位置。愛因斯坦說過：每個人都是天才，但如果你用爬樹的能力去評量一隻魚，那隻魚會一輩子相信自己很笨。找到自己的那片海，也幫你組織中的魚找到那片海吧。 不要為了一個數字而創造了無數的表格
#2021/02
我認為這個部分的執行度是可行的，公司全體上下是否都全盤的了解目前的經營狀況，市場狀態。過往傳統市場是透過資訊不對稱賺取利潤空間，進而也把這樣的資訊不對稱放入公司管理內，但若這個球隊沒有共同的目標與理解，又如何回打贏每次的比賽呢?
NETFLIX的作法是：持續，清楚的溝通整個工作的來龍去脈。建立雙向的溝通，自由開放的可以提問與質疑。讓所有層級的人都瞭解公司業務，然後也都能知道自己所提供的服務(不論內外部顧客)，可以如何直接影響公司的營運績效。
最後是持續的更新所有溝通訊息，確保每一位同仁都清楚公司的事業模式。
作者說得很好的一段話：都願意公開把提供營運資料給法人了，為何不提供給員工呢?
3. 人們透恨被欺騙與胡謅—全員貫徹絕對誠實 我們教導孩子誠實，可是卻不願意對員工誠實，也不願意對主管誠實。常見顧慮：不夠聰明聽不懂，不夠成熟不瞭解，這樣不體貼。在NETFLIX誠實是可以下對上的，唯有全員的誠實才能確保團隊是往最好的方向前進。
但誠實確實有可能傷人，誠實的前提：只針對行為而非個人特質，然後請給予具體可執行的建議。最關鍵的，由上而下的以身作則，在NETFLIX的創辦人就能公然接受建議，並且坦承犯錯，以身作則，就能見賢思齊。
4. 熱烈辯論—培養有定見的觀點，只根據事實辯論 有觀點，表達立場，並有事實根據。這樣的策略基礎是建立在完全誠實之上，資料本身沒有意義，就看觀點為何。同時也是訓練洞察能力的好方法。
還有一個有趣的觀點：慎防看起來很棒，其實無關緊要的資料。 慎防看起來很棒，其實無關緊要的資料
這裡提了一段曾經有位工程師向她諮詢一套人力資源管理系統，必須耗費許多時間操作學習，然後只為了取得大量的量化數據。可是為企業或顧客的具體幫助究竟是什麼?這真的是很常見的迷思，建立了許多看似重要關鍵的目標，做了許多分析，可是那個才是最能對事業或顧客產生幫助的?辯論就針對這樣的方向去依循，其餘的就須停止!
5. 現在就打造你期望的未來公司—堅定聚焦於未來 這裡有別於許多傳統經驗，例如：
你需要的是增加150名員工，還是招募75名，給他雙倍的薪資，因為他們更有經驗，表現更優異?
不要以為現有員工技能會自然成長到符合未來工作需求水準
我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊
領導人只須確保公司準時為顧客提供所需要的優異商品，除此之外，他們不欠員工甚麼⋯
矽谷的高競爭，不強調家的感受。而是專業的球隊，領導者是球隊經理，目標就是獲勝，利用手上資源，隨時調整上場球員，必要時是需要交易讓出球員的。這個策略確實是有些殘酷不近人情，但這個策略很關鍵會與後面所提策略給予值得的薪資，好聚好散的藝術一起合併來看。如果給予的是值得的薪資，就值得去要求。這就是殘酷的世界盃的玩法，或許受限市場人力供需，但在利潤空間可行之下，這或許是心中的一把定見。
6. 每個職務擔當者都是上選之才—為每個職務找到對的人 出色的人才來自於出色的匹配。雖然NETFLIX看起來很殘酷，但這些都只針對工作技能，不針對個人。也就是不合適只是因為技能不穩合目前需求，這裡也提了一位優秀的工程師並不符合需求，作者主動去電Google協助介紹工作，還沒離職就幫你找好出路。真的是只有適不適合，沒有好不好。 晉升不是正確的解方
真正的激勵因子是：人才密度，令人心動的挑戰。作者自己也有提，NETFLIX與Google在事業成長途徑迥然相異，所以對於招募與發展也有所不同。甚至強調：別期望你在這裡會有長期發展途徑。而是確保你與一群優秀的人共事，在技能上有成長機會，一起完成令人心動的挑戰。這是他們所呈現的文化與價值。
7. 付給員工值得的薪資—善用判斷來決定薪酬 這樣挑戰的策略，很大程度是靠薪資去支撐。但作者也說，面對Google，其實他們不見得更有競爭力，也因此體悟與調整。考量員工工作的價值，對這些最能提升公司績效的職務，找到最佳人才，並支付頂尖水準的薪資。也因此，她們也很常鼓勵員工可以到外部去找到薪資更好的工作，知道自己的市場價值與定位。
針對關鍵的人，給予最頂尖的薪資。盡可能的透明化，提供坦誠溝通的機會，討論個別員工對公司績效的貢獻度!
8. 好聚好散的藝術—快速做出必要改變，當個令人感佩的前東家 快速改變是關鍵，既然市場變化這麼快速，傳統的年度績效評量是否能夠真實呈現呢? NETFLIX改為季評量制度，更快速的檢核績效的產出(但也是經過局部的測試才試行)，除了快速之外，更節省年度評量的繁瑣時間。
另外，作者也提了績效改善計畫(PIP)實在是個需要廢除的制度。或許有人是因為合法關係，但作者認為這樣的計劃對於人員是一種懲罰。績效不佳，只是因為擔任職務有所變化，所以不適任，並不代表無法在另一家公司的另一個職務產出高績效。身為主管，更應坦誠的是招募的流程錯誤，才雇用了不適合職務的人。有這樣的思維，就能更誠實地和這些人溝通，所以PIP應該是考慮員工是否真的有可能顯著改進，而非用來做解雇前的流程。 保持靈活，持續學習
文化的建立與養成無法一蹴可及。別人的文化也無法直接套用。作者提了：漸進實驗，容許變動。透過小規模測試，調整，最後才做全面性的覆蓋。對於NETFLIX營造自由與責任的文化，最關鍵的基石是：誠實。誠實的告知公司面臨的挑戰，以及事業發展的演進。
很棒的一本好書，默默地就打了一堆字，在訂閱經濟背後支撐的是這樣的組織文化，能夠超精準推薦的演算法，海外市場拓增。人家的厲害確實有值得學習之處!!換個角度看，每個人是否定期去檢視自己在市場的價值，尋求一個最大輸出的職務，而非彼得原理的那個最終不適合的職位，每個人都有無限可能，就是有沒有找到適合的位置。愛因斯坦說過：每個人都是天才，但如果你用爬樹的能力去評量一隻魚，那隻魚會一輩子相信自己很笨。找到自己的那片海，也幫你組織中的魚找到那片海吧。 不要為了一個數字而創造了無數的表格
#2021/02
有觀點，表達立場，並有事實根據。這樣的策略基礎是建立在完全誠實之上，資料本身沒有意義，就看觀點為何。同時也是訓練洞察能力的好方法。
還有一個有趣的觀點：慎防看起來很棒，其實無關緊要的資料。
這裡提了一段曾經有位工程師向她諮詢一套人力資源管理系統，必須耗費許多時間操作學習，然後只為了取得大量的量化數據。可是為企業或顧客的具體幫助究竟是什麼?這真的是很常見的迷思，建立了許多看似重要關鍵的目標，做了許多分析，可是那個才是最能對事業或顧客產生幫助的?辯論就針對這樣的方向去依循，其餘的就須停止!
5. 現在就打造你期望的未來公司—堅定聚焦於未來 這裡有別於許多傳統經驗，例如：
你需要的是增加150名員工，還是招募75名，給他雙倍的薪資，因為他們更有經驗，表現更優異?
不要以為現有員工技能會自然成長到符合未來工作需求水準
我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊
領導人只須確保公司準時為顧客提供所需要的優異商品，除此之外，他們不欠員工甚麼⋯
矽谷的高競爭，不強調家的感受。而是專業的球隊，領導者是球隊經理，目標就是獲勝，利用手上資源，隨時調整上場球員，必要時是需要交易讓出球員的。這個策略確實是有些殘酷不近人情，但這個策略很關鍵會與後面所提策略給予值得的薪資，好聚好散的藝術一起合併來看。如果給予的是值得的薪資，就值得去要求。這就是殘酷的世界盃的玩法，或許受限市場人力供需，但在利潤空間可行之下，這或許是心中的一把定見。
6. 每個職務擔當者都是上選之才—為每個職務找到對的人 出色的人才來自於出色的匹配。雖然NETFLIX看起來很殘酷，但這些都只針對工作技能，不針對個人。也就是不合適只是因為技能不穩合目前需求，這裡也提了一位優秀的工程師並不符合需求，作者主動去電Google協助介紹工作，還沒離職就幫你找好出路。真的是只有適不適合，沒有好不好。 晉升不是正確的解方
真正的激勵因子是：人才密度，令人心動的挑戰。作者自己也有提，NETFLIX與Google在事業成長途徑迥然相異，所以對於招募與發展也有所不同。甚至強調：別期望你在這裡會有長期發展途徑。而是確保你與一群優秀的人共事，在技能上有成長機會，一起完成令人心動的挑戰。這是他們所呈現的文化與價值。
7. 付給員工值得的薪資—善用判斷來決定薪酬 這樣挑戰的策略，很大程度是靠薪資去支撐。但作者也說，面對Google，其實他們不見得更有競爭力，也因此體悟與調整。考量員工工作的價值，對這些最能提升公司績效的職務，找到最佳人才，並支付頂尖水準的薪資。也因此，她們也很常鼓勵員工可以到外部去找到薪資更好的工作，知道自己的市場價值與定位。
針對關鍵的人，給予最頂尖的薪資。盡可能的透明化，提供坦誠溝通的機會，討論個別員工對公司績效的貢獻度!
8. 好聚好散的藝術—快速做出必要改變，當個令人感佩的前東家 快速改變是關鍵，既然市場變化這麼快速，傳統的年度績效評量是否能夠真實呈現呢? NETFLIX改為季評量制度，更快速的檢核績效的產出(但也是經過局部的測試才試行)，除了快速之外，更節省年度評量的繁瑣時間。
另外，作者也提了績效改善計畫(PIP)實在是個需要廢除的制度。或許有人是因為合法關係，但作者認為這樣的計劃對於人員是一種懲罰。績效不佳，只是因為擔任職務有所變化，所以不適任，並不代表無法在另一家公司的另一個職務產出高績效。身為主管，更應坦誠的是招募的流程錯誤，才雇用了不適合職務的人。有這樣的思維，就能更誠實地和這些人溝通，所以PIP應該是考慮員工是否真的有可能顯著改進，而非用來做解雇前的流程。 保持靈活，持續學習
文化的建立與養成無法一蹴可及。別人的文化也無法直接套用。作者提了：漸進實驗，容許變動。透過小規模測試，調整，最後才做全面性的覆蓋。對於NETFLIX營造自由與責任的文化，最關鍵的基石是：誠實。誠實的告知公司面臨的挑戰，以及事業發展的演進。
很棒的一本好書，默默地就打了一堆字，在訂閱經濟背後支撐的是這樣的組織文化，能夠超精準推薦的演算法，海外市場拓增。人家的厲害確實有值得學習之處!!換個角度看，每個人是否定期去檢視自己在市場的價值，尋求一個最大輸出的職務，而非彼得原理的那個最終不適合的職位，每個人都有無限可能，就是有沒有找到適合的位置。愛因斯坦說過：每個人都是天才，但如果你用爬樹的能力去評量一隻魚，那隻魚會一輩子相信自己很笨。找到自己的那片海，也幫你組織中的魚找到那片海吧。 不要為了一個數字而創造了無數的表格
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出色的人才來自於出色的匹配。雖然NETFLIX看起來很殘酷，但這些都只針對工作技能，不針對個人。也就是不合適只是因為技能不穩合目前需求，這裡也提了一位優秀的工程師並不符合需求，作者主動去電Google協助介紹工作，還沒離職就幫你找好出路。真的是只有適不適合，沒有好不好。
真正的激勵因子是：人才密度，令人心動的挑戰。作者自己也有提，NETFLIX與Google在事業成長途徑迥然相異，所以對於招募與發展也有所不同。甚至強調：別期望你在這裡會有長期發展途徑。而是確保你與一群優秀的人共事，在技能上有成長機會，一起完成令人心動的挑戰。這是他們所呈現的文化與價值。
7. 付給員工值得的薪資—善用判斷來決定薪酬 這樣挑戰的策略，很大程度是靠薪資去支撐。但作者也說，面對Google，其實他們不見得更有競爭力，也因此體悟與調整。考量員工工作的價值，對這些最能提升公司績效的職務，找到最佳人才，並支付頂尖水準的薪資。也因此，她們也很常鼓勵員工可以到外部去找到薪資更好的工作，知道自己的市場價值與定位。
針對關鍵的人，給予最頂尖的薪資。盡可能的透明化，提供坦誠溝通的機會，討論個別員工對公司績效的貢獻度!
8. 好聚好散的藝術—快速做出必要改變，當個令人感佩的前東家 快速改變是關鍵，既然市場變化這麼快速，傳統的年度績效評量是否能夠真實呈現呢? NETFLIX改為季評量制度，更快速的檢核績效的產出(但也是經過局部的測試才試行)，除了快速之外，更節省年度評量的繁瑣時間。
另外，作者也提了績效改善計畫(PIP)實在是個需要廢除的制度。或許有人是因為合法關係，但作者認為這樣的計劃對於人員是一種懲罰。績效不佳，只是因為擔任職務有所變化，所以不適任，並不代表無法在另一家公司的另一個職務產出高績效。身為主管，更應坦誠的是招募的流程錯誤，才雇用了不適合職務的人。有這樣的思維，就能更誠實地和這些人溝通，所以PIP應該是考慮員工是否真的有可能顯著改進，而非用來做解雇前的流程。 保持靈活，持續學習
文化的建立與養成無法一蹴可及。別人的文化也無法直接套用。作者提了：漸進實驗，容許變動。透過小規模測試，調整，最後才做全面性的覆蓋。對於NETFLIX營造自由與責任的文化，最關鍵的基石是：誠實。誠實的告知公司面臨的挑戰，以及事業發展的演進。
很棒的一本好書，默默地就打了一堆字，在訂閱經濟背後支撐的是這樣的組織文化，能夠超精準推薦的演算法，海外市場拓增。人家的厲害確實有值得學習之處!!換個角度看，每個人是否定期去檢視自己在市場的價值，尋求一個最大輸出的職務，而非彼得原理的那個最終不適合的職位，每個人都有無限可能，就是有沒有找到適合的位置。愛因斯坦說過：每個人都是天才，但如果你用爬樹的能力去評量一隻魚，那隻魚會一輩子相信自己很笨。找到自己的那片海，也幫你組織中的魚找到那片海吧。 不要為了一個數字而創造了無數的表格
#2021/02
快速改變是關鍵，既然市場變化這麼快速，傳統的年度績效評量是否能夠真實呈現呢? NETFLIX改為季評量制度，更快速的檢核績效的產出(但也是經過局部的測試才試行)，除了快速之外，更節省年度評量的繁瑣時間。
另外，作者也提了績效改善計畫(PIP)實在是個需要廢除的制度。或許有人是因為合法關係，但作者認為這樣的計劃對於人員是一種懲罰。績效不佳，只是因為擔任職務有所變化，所以不適任，並不代表無法在另一家公司的另一個職務產出高績效。身為主管，更應坦誠的是招募的流程錯誤，才雇用了不適合職務的人。有這樣的思維，就能更誠實地和這些人溝通，所以PIP應該是考慮員工是否真的有可能顯著改進，而非用來做解雇前的流程。
文化的建立與養成無法一蹴可及。別人的文化也無法直接套用。作者提了：漸進實驗，容許變動。透過小規模測試，調整，最後才做全面性的覆蓋。對於NETFLIX營造自由與責任的文化，最關鍵的基石是：誠實。誠實的告知公司面臨的挑戰，以及事業發展的演進。
很棒的一本好書，默默地就打了一堆字，在訂閱經濟背後支撐的是這樣的組織文化，能夠超精準推薦的演算法，海外市場拓增。人家的厲害確實有值得學習之處!!換個角度看，每個人是否定期去檢視自己在市場的價值，尋求一個最大輸出的職務，而非彼得原理的那個最終不適合的職位，每個人都有無限可能，就是有沒有找到適合的位置。愛因斯坦說過：每個人都是天才，但如果你用爬樹的能力去評量一隻魚，那隻魚會一輩子相信自己很笨。找到自己的那片海，也幫你組織中的魚找到那片海吧。
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