衰世多大官
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剛進金融業，我的頭銜是「領組」，接著是副科長，過兩年升上科長，英文頭銜威著呢--是Manager。當年民營企業還不時興花俏的頭銜，所以銀行對口大概都能對上上市公司的部門經理與財會主管，以我不到卅歲的年紀，他們一般比我資深，所以我蠻有機會學習些專業與人生的經驗，我算佔了點頭銜的便宜。
接著，外商進來的多了，尤其金融界的，名片掏出來都是VP起跳，眼花撩亂。兩岸交流之後，見識到大陸企業的花頭更多：總監幾乎是標配，一家公司連總經理都好幾個，更甭提大陸的習慣是把副手也當正官來稱--不像此間還要扭扭捏捏稱呼什麽「副座」。於是酒宴間張總李總之聲不絕於耳。真讓我想起劉邦在被韓信要脅要封「假王」時的名言：「即為真王耳，何以假為？」
頭銜膨脹的原因，據研究不管是為了規避勞基法--幹部就是責任制，不能報加班；秀才人情、惠而不費不必漲工資；或者擺平主管升遷的尷尬人事，按理講都該只是權宜之計。但現在變本加厲：如同報導所說把櫃枱總機封為第一印象總監（Director of First Impression)，實在不能不教人聯想到特種行業的幹部，令人啼笑皆非。你給虛銜、他巧立名目升職，互相較勁，結果就像全面通貨膨脹之下，每一家改菜牌標價的小吃店也不過白忙一場而已。
虛銜助長務虛風氣，前人多有所論。但我觀察到另一個弔詭：很多企業，特別是金融業，頭銜普遍越來越華麗，但卻越來越中央集權，基層實權尤其縮減，而組織層級以及部門反而越來越膨脹，冗官冗事滋長，尾大不掉。結果運作效率、溝通品質，尤其是對市場與環境的反應力大不如前，斲傷企業的永續發展。
至於公部門的玩法，就更技高一籌--多設衙門，乃至製造些半官半民、民皮官骨的機構，甚至持股少許照樣可以輸通人事左右數十百千億資產的企業，更不在話下。這種以虛運實，空有不二的功夫，饒富太極與禪宗境界，令人合十稽首。
以上這種現象，三百多年前的大儒顧炎武在日知錄早就歸納了：「故自古及今，小官多者，其世盛；大官多者，其世衰，興亡之途罔不由此。」然而舉世好名不已，仿彿名片上有個靚麗拗口的名銜即可上對祖宗下對妻（夫）兒，無愧無怍。家國世道之興衰，於我何有哉？
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現代職場中,許多人都有過這樣的疑惑:究竟要不要接受升遷當主管?表面上看,當了主管似乎意味著更高的地位、更好的薪資待遇。但實際上,這個決定可能沒有想像中那麼簡單。
近日,一位資深HR專家在社群平台上分享了一個有趣的案例。小美,一位30出頭的行銷專員,在公司工作已有5年。她的表現一直很出色,主管也多次
你可能一直認為主管不夠快、不專業、充滿大餅話、不願扛責任。但其實，當位子爬高，主管需要處理更多的策略性事務，向上管理耗費更多時間，注意到規模太大的資訊不易傳達，遇到人事預算限制、政治角力等因素。如果你多從主管的角度思考，這些挑戰你或許就能更理解了。
有時候在職場的影響力多寡，不是專業多高，而是被權力中心的認同度多高。
在職場你要混得好，除了專業要夠，也要懂得與主管與老闆有良好的關係，畢竟公司是老闆的，某種程度我們的行動都還是服務他的需求。
「掌管決策與資源的人才是權力中心」
故事
在前公司的業務經理，他盡心盡力的為公司營收思考與努力，但
關於我的升遷之路，其實頗不順遂。
在金融業浪跡天涯十來個年頭，待過幾間本土金控跟外商銀行，雖然外表title看起來還行，做的事也都還在線，但其實心裡清楚，自己恐怕不是當主管的料，也很大機率沒那個命，繼續當孤鳥的機率不低。
特別是這幾年看到同儕一個個開始出頭，不管是在local戲棚下等到位置混到科
職場升遷是一個敏感話題，往往引發意見分歧，且容易造成紛爭和微妙的人際關係。從主管的角度來看，權力拔擢需要謹慎行事，必須對候選人做足功課，並避免陷入認知戰的困境。本文以明朝內閣首輔張居正的名言「謀之在眾，斷之在獨」為例，探討職場升遷的諸多複雜因素。
擁有的越多、權力越大，責任就越大~
「改革、創新」一詞，其實這就是世界的常態，每分每秒都是不斷的更新，不論是喜好、思想、習慣，即便已脫離社會過小日子的人，依然很有感，而自身企業越大的企業家，越是能感受這樣的差異性~
身為一位領導者，如何在持守與變革中取得平衡呢？
這真的是考驗領導者的管理經營藝
前一陣子從調查局電腦犯罪偵辦科提早退休時，很多人聽到這個消息很驚訝，大多是猜測我要去民間擔任資安長~~
個人本來就擁有超過本業約1.5~2.5倍的業外收入，所以並不是找到工作要轉職，而是「裸退」，只是也並非真的裸退，還是有兩個辦公室可以窩，大約五項業務在執行。
即便少了本業160萬元的本薪，但退
前面我們把朝廷派到地方的一把長官說的跟二傻子似的，那是不是這光杆司令就不重要了呢？
絕對不是。
地方上會很尊重這個花架子領導。
因為很有可能你家出息的大官在你現在領導的老家當地方官呢，咱們都是一個圈兒里的。
一般來講，高級圈兒里往往是互相捧的。（討論的概率哈）
因為利益互相牽扯，而且總會有
組成本地團隊職務功能大致確定，能夠放進去的新血；絕大部份都是行業的新秀。為了滿編一個基本的隊伍，剛開始只能依照他們的背景和資歷，以及面試時展露的性向，所有位置都一一填滿之後，也正式可以運作了。
儘管人力資源的投資須着眼長期發展，但是；初期的人力結構不宜過多層級，最好組織盡量的扁平化。一來符合初期階
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