設立「登月目標」的強大效果

1980年代時期的奇異公司（General Electric）是全美市值第二大的公司，公司營運績效良好，源自於奇異公司早在1940年代採用後來成為全球典範的目標設定法 ：每一位奇異員工都得在給經理的信上，寫下自己一整年的目標。而來到1980年代，這套目標設定法進化成為「SMART目標」，也就是所提出的目標需要符合以下五個原則：目標必須明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Achievable）、務實（Realistic），而且設定好什麼時間要完成什麼事情（Timeline)。每一位奇異部門的主管每一季都得提出自己的目標，如果目標不符合SMART原則，就必須修改。

當時奇異執行長Jack Welch驕傲地對外指出，奇異股價能在八年間飆漲成三倍以上，就是因為堅持執行SMART目標。然而並非奇異所有部門，在SMART目標原則下，都有傑出的表現，部分部門有時獲利，有時又賠錢，看似在成長，突然間又衰退，例如核能發電與噴射發動機廠。一開始公司以為是這兩個單位所訂的SMART目標不夠明確，一遍遍的要求主管重寫，但利潤還是一直下滑。接著又懷疑是否員工不認同SMART目標設定的方式，但事實上員工還蠻喜歡這種可以清楚了解自己工作進度完成程度的方法。

在《為什麼這樣工作會快、準、好》一書中，作者Charles Duhigg對這樣的現象提出解釋：目標制度雖然有用，但人們希望完成目標的欲望，有時卻反而會破壞生產力。Duhigg引用了一份研究報告：SMART型的目標「可能導致認知隧道，讓人把力氣都放在立刻就能見到成效的目標」，因此有SMART目標的人容易緊抓著最簡單的工作不放，過度執著於完成專案，而且一旦設定目標後，就不肯更動優先順序。學者說明：「你的心態會變成快點畫掉待辦清單上的事項，不去問自己做的事有沒有意義。」

如何改善SMART目標的問題呢？Jack Welch在參觀完日本國鐵之後，受到很大的啟發，日本鐵路原本從東京到大阪的時間需要20小時，但為了快速提升經濟，鐵道長官設定了一個在當時看起來接近無法達成的目標，要大幅提升速度。這反而刺激出許多充滿創意的作法，1964年全球第一台子彈列車「東海道新幹線」從東京出發，首航只花了3小時58分鐘就抵達大阪，平均時速193公里，這就是新幹線的開始。Welch聽完這個故事之後，受到很大的啟發，他認為奇異要更上一層樓的話，每一名主管，每一個部門，除了要按時完成明確的可行目標，也得定出難如登天的「登月目標（stretch goal）」，野心要大到至少主管一開始不曉得要如何達成目標。

比如說飛機引擎部門主管宣布要讓不良率減少25％，這個目標其實部門主管已經私下事先衡量過可以輕易達成。Welch說：好，目標就定成減少瑕疵。只不過不是減少25％，而是70％。當聽到這一個超高目標時，部門主認為這是一個荒謬的目標。但Welch說，你們有三年時間。不過這個減少70%不良率目標實在太大，就跟當時美國的登月計畫一樣，要達成目標的唯一的辦法就是要打破原有的思考模式，要用新的思維來做事情：從員工訓練方式、員工聘雇方式到工廠的管理制度都要重新思考翻修一次。簡單來講，一個超級巨大的目標，絕對不是用現有的作法可以完成，需要重新思考架構。最終在1999年，不良率下降75%，同時每年成本持續減少10%，這是過去採用SMART目標方式所沒有辦法達成的。

登月目標的作法，有點像是採用一個超高、看起來難以達成的目標，來刺激內部產生不可思議的創新與生產力。2011年的《管理學會評論》（Academy of Management Review）指出，登月目標「讓人無法自滿於過去的成就，不得不採取新思維，一起向上提升，把目標放在嶄新的未來。」

不過，我認為奇異採用登月目標可以成功，主要是因為他們過往所實施這種SMART目標的執行方式已經取的一定的成果。其最大問題是在於將SMART目標的達成率當成KPI時，員工會挑自己有把握做到的目標，藉以獲得好的績效，久而久之會越來越短視。而登月目標，則是將員工的視野拉到更遠的地方，配合足夠的時間，讓員工將登月目標再切割成一個一個的SMART目標。我們自己也是一樣，日常有許多需要完成的目標，但也要為自己設立一個看起來困難度高，不容易達成的登月目標，如此一來，才有可能獲得較大的成長與突破。