C2B逆商業時代：從AI技術到全球化的戰略升級，阿里巴巴如何應對拼多多、抖音的挑戰｜怪獸科技公司

當國內外的競爭對手步步緊逼，如何應對成長放緩、利潤壓縮的雙重挑戰？

對於一間複雜的公司來講，敏捷非常困難。即便「變」是常態，但今天的阿里巴巴，已成長為多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。

阿里巴巴作為曾經的領航者，面對拼多多、抖音等強勁對手，該如何重新定位並在 AI、大數據及全球化的浪潮中突圍？本文將探討阿里巴巴轉型升級背後的戰略思維與實戰經驗，思考這間公司如何在變化中尋找突破口。

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阿里巴巴的三大戰略升級：消費、雲計算與全球化

2022 年以來，阿里巴巴將三大戰略升級為消費、雲計算、全球化。

由於中國國內競爭激烈，阿里巴巴一直面臨成長放緩的問題，拼多多與抖音的用戶數已超過阿里巴巴。為彌補在中國國內線上零售領域衰退的影響力，阿里巴巴重啟了長達數年的海外擴張計畫，並加入了 AI 技術以應對經濟疲軟和消費者需求不斷變化的情況。

應對經濟疲軟與消費者需求變化，押注 AI 技術

阿里巴巴的 AI 模型家族和專注於 AI 應用程式的新團隊，正協助該公司向中國以外地區擴張的努力，包括幫助商家克服語言障礙、處理更複雜的任務，例如談判與退款。

原因在於，阿里巴巴全球電子商務平台上的大多數商家都是小商家，缺乏員工和專業知識來處理複雜的服務。

國際市場成長加速，但行銷投入壓縮利潤

從市場面而言，國際電商在該公司整體收入中所占比重較小，但已連續 5 季成為成長最快的部門，較去年同期成長 45%。

然而，國際擴張的行銷費用增加，是阿里巴巴在截至 3 月的一季利潤大幅下滑的部分原因。即便如此，面對生成式 AI 大浪、來自拼多多的 Temu，以及其他在美國和海外市場非常受歡迎且快速成長對手的競爭，該公司可能會繼續在 AI 和行銷方面投入更多資金以贏回市占，此舉將對未來幾季的利潤率構成壓力。

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B2B——中國與美國市場環境的決定性差異

在市場經濟成熟的美國，各行業前三大公司掌握著絕大多數的市場和資源，基本上所有的電子商務都是為這些大公司服務。

但中國 99% 的企業都是中小企業，市場經濟環境與美國迴然不同，這就決定了中國要發展電子商務就只能為中小企業服務，它不應該是美國電子商務的 B2B（Business to Business，企業對企業），而應是商人對商人的模式（Businessman to Businessman）。

這種理念最終造就了中國與美國完全不同的 B2B 模式。B2B 業務是阿里巴巴集團的起家之本，阿里巴巴傳統的 B2B 業務分為國際業務和國內業務兩大塊。

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2016 年：「五新」與 C2B 模式，打造新商業基礎設施

不過由於變化不斷，國內外市場競爭越演越烈，馬雲便在 2016 年提出的「五新」概念，包括新零售、新製造、新金融、新技術及新能源，預示了阿里巴巴將致力於打造全新的商業基礎設施，並將數據視為驅動未來發展的「新能源」。

這種「五新」戰略並非各自獨立，而是環環相扣，例如「新金融」透過支付寶等工具收集分析用戶消費數據，為「新零售」線上線下融合提供精準用戶畫像和消費洞察，而「新製造」則從傳統 B2C 模式轉向以消費者需求為中心的 C2M 模式（Customer to Manufactory，顧客對工廠），實現個性化和即時生產。

像是一般銀行很難做小微貸款，因為小微企業的特點註定了資訊不對稱的局面，銀行傳統的信用貸款技術很難實現收益覆蓋風險。但阿里巴巴認為，自己憑藉大數據技術和雲計算能力，可以在一定程度上解決資訊不對稱的問題，這就是生態系的優勢。

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從「以產代銷」到「以銷代產」

五新只是實現的手段，C2B 才是新商業文明的終極目標。

這是什麼意思？所謂 C2B 供應鏈模式，實際上是以消費者需求為起點，以需求滿足為終點，這種由消費者首先產生的需求訊息，經電子商務平臺逆向傳遞給零售商、代理商、品牌商、供應商以及中介服務的過程，能在短時間內快速聚集單個分散的消費需求訊息，給廠商訂單。

廠商拿到訂單後，可從供應鏈的後端、中端甚至前端進行優化，更加精準地鎖定消費者，提前備貨，清空庫存，更有效地管理上下游供應鏈，使生產成本、流通成本、庫存成本大幅降低。

因此，C2B 供應鏈模式既充分滿足了消費者的個性化需求，也最大限度降低了企業的庫存，保障了賣家的利潤，實現了多方共贏。

那標準化、規格化生產不就沒戲唱？

其實，個性化訂製並不排斥標準化生產。在很多人看來，C2B 就是針對特定人群的個性化訂製，實際上這只是 C2B 潮流中比較重要、利潤較高的部分，但並非全部。

C2B 並不排斥共性需求，而且相當一部分產品還會以標準化的形態流轉。但是，同樣是標準化產品，在這裡，它與工業時代商業模式的最大不同在於，其對共性需求的滿足方式是從消費者角度出發，不是過去那種猜測需求。

2019 年：從五新到百新，強化數位化轉型

而到了 2019 年，接任者張勇提出的「百新」並非指一百個新單位，而是在「五新」基礎上，將阿里巴巴從「數位零售服務供應商」轉型為「數位服務基礎建設者」，更深入 B 端市場，將自身累積的數字化經驗和技術能力輸出。

此舉的目的在於，阿里巴巴將為其他企業提供一站式解決方案，涵蓋物流、供應鏈管理、支付等多個環節，協助企業實現數位化轉型，甚至協助政府和城市進行數位化升級，最終為整個社會的數位化轉型提供基礎設施和技術支持。

總體而言，「五新」是阿里巴巴對未來趨勢的預判和自身業務佈局，而「百新」則是在此基礎上將自身能力輸出，賦能其他企業和社會，打造更廣泛的商業生態系統。

2023 年：1+6+N，從一個阿里巴巴到一群阿里巴巴

到了 2023 年，阿里巴巴集團的治理體系改為「1+6+N」的模式：

• 「1」代表阿里巴巴控股集團，將主要承擔創新孵化大本營角色
• 「6」代表六大業務集團，包括阿里雲智能集團、淘寶天貓商業集團、本地生活集團（餓了麼到店到家外送）、菜鳥集團（物流）、國際數字商業集團（跨境業務）和阿里大文娛（文化娛樂）集團
• 「N」則代表其他業務。張勇退位專注於阿里雲，蔡崇信和吳泳銘帶領集團，實現從一個阿里巴巴到一群阿里巴巴

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看書很重要，但是看世界更重要

讀萬卷書，也要行萬里路。

在每一個不同階段裡，阿里巴巴肯定也有「確定」的目標，只是長著長著、走著走著，這樣的目標也會跟著不一樣了。就像我們從小長大，腳長了、身子高了，總要換雙鞋、換件衣服，道理是一樣的。每個階段都有確定的目標，不同階段會有不同的目標。

從馬車到汽車，不是「選擇」的議題，而是一種演化、一種成長，一種隨著進步不得不為的趨勢。真正衝擊傳統行業、衝擊就業的，是我們昨天的思想，是我們對未來的無知，以及對未來的恐懼。

在《馬雲：未來已來》（2017）中提到，馬雲認為，見過世界上各式各樣的人，聽過各式各樣的觀點，與優秀人才交流以後，你看問題的視野和深度，會很不一樣。但是，不管你最後和多少人的思想碰撞過，還是要用自己的腦袋去思考。

看書，會提高一個人的智商；社會閱歷，會讓一個人的情商變得很高；當你接觸到世界上各式各樣貧困的事情、痛苦的事情、美好的事情以後，你的愛商也會變得很高。一個人只有把智商、情商和愛商結合起來，這個人的人格才是豐滿的。

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