矽谷傳真 - 美國台積電人才難覓的解方
台積電執行長今天在白宮宣布，將繼續加碼投資美國一千億美元，雖然暫時緩解川普政府對台灣半導體產業的關稅施壓，但依舊難以化解在美國晶圓製造業人才難以培養的問題。事實上，不說半導體製造業，美國製造業早就被亞洲的汽車業、電子業打趴，不僅是價格，更是品質的問題。為什麼曾經是製造業大國的美國，卻被亞洲取代？製造業重回美國，就半導體業來說是否可行？
前陣子我跟幾個相關產業的同學聊天，加上閱讀張忠謀傳的心得，以及五年以來在美國教養孩子、在柏克萊加大修課、對美國高教體系的觀察，有了一些猜想：在美國要做半導體製造業，或許不該尋找理工人才或高級藍領，而從退伍軍人下手，可能是一條路。
台積電的美國挑戰：技術、文化與人才管理的選擇
台積電在美國設廠的過程中，遭遇了許多與亞洲截然不同的挑戰，這些挑戰不僅來自於供應鏈與製造成本，更根本的問題在於人才的管理與文化差異。
美國員工的流動率偏高，相較於台灣、韓國、日本等國家的半導體從業人員，美國員工的數理能力、工程素養、職場穩定度、甚至對流程的服從程度都存在明顯不同，這讓台積電在美國的管理成本持續偏高，甚至影響到生產效率與良率。
這種問題，並非台積電獨有，而是半導體產業長期以來在東西方工廠之間的共性挑戰。早在1970年代，張忠謀在德州儀器任職時就發現，日本的半導體廠良率遠高於美國，這顯示出日本工程師的紀律、精確度與對流程的服從性，能夠在高度精密的製造業中發揮優勢，對於流程的改善與對品質的堅持，也成為日本一路從電子業、光電業、汽車業到半導體業的優勢。當年'張忠謀的觀察，也成為台積電專注於晶圓代工的原因之一（另一個則是對【Fabless IC Design】即將崛起的市場洞見。)
數十年後，台積電在美國設廠所面對的問題，與當年德儀在美日兩地的工廠經驗如出一轍。這讓我們不得不重新思考：半導體產業的人才結構，是否決定了製造競爭力？而美國是否需要改變傳統的人才選拔策略，來培養適合半導體產業的工作者？
美國與亞洲的社會文化與教育制度影響
全球科技與製造業的發展，不僅受市場需求與技術進步影響，也深受各國社會文化與教育制度的塑造。美國與亞洲在人才培育、職場環境以及職業選擇上存在顯著差異，這些因素在半導體產業的競爭格局中，成為企業決策的關鍵考量。
美國的教育體系強調全方位發展，升學標準不僅考量學術成績，還涵蓋領導能力、課外活動、社區服務與團隊合作。這使得美國學生在進入大學時，已具備較強的創新能力與競爭意識。然而，美國的數學與工程基礎教育相對於亞洲國家較為薄弱，導致理工科人才比例較低。
相比之下，亞洲（特別是台灣、日本、韓國與中國）則重視標準化考試，學生在數學與工程學科上的基礎較為紮實。因此，亞洲國家能夠培養大量的半導體業與科技製造業工程師，支持產業需求。
人才求職取向與職場環境
美國的大學生由於承擔高昂的學費與貸款壓力，畢業後傾向選擇高薪、職涯成長快的產業，例如科技業（尖牙股）、金融業（投資銀行、私募基金）與創投。相較之下，半導體製造業因為工時長、工廠地點偏遠、工作內容高度技術化，吸引力較低。
亞洲的大學畢業生則更傾向進入穩定且薪資成長空間大的企業，尤其是製造業與半導體業。在政府政策與企業文化的支持下，台灣、韓國等國家得以培養大量半導體工程師，支撐台積電與三星的發展。
關於勞動人力市場上，美國與東亞國家存在許多差異，可以從工作時間、薪資結構、工會影響、勞動法令與職場文化做比較：
台積電在美國面臨的人才挑戰
除了職場文化與人才特性，台積電在美國的人才短缺問題比在亞洲更嚴重，主要原因還包括：
(1) 產業吸引力不足
在美國，大學生更偏好軟體、AI、金融業，因為這些行業薪資更高，工時彈性較大，企業文化更自由。相比之下，半導體製造業的輪班制、高強度工作環境、工廠地點偏遠，都讓年輕人缺乏興趣。台積電在美國亞利桑那州設廠時，招募工程師面臨巨大困難，許多美國工程師不願接受「高工時、高壓力」的台灣式管理文化。
反觀台積電在台灣，雖然有【十萬青年十萬肝，輪班GG救臺灣】的說法，但不可否認，台積電的工作穩定性（雖不明說但幾乎實踐終身僱用制）與薪資獎金之高，莫不成為理工科系畢業生的黃金手銬之一。政府甚至也為了維持半導體業的優勢，在已經被少子化與教授低薪打得七零八落的台灣高教體系，開設了【半導體學院】。
(2) 半導體人才供應不足
在晶圓代工產業出現後（也就是台積電創立之後），美國半導體業長期專注於IC 設計（如 NVIDIA、AMD、Qualcomm），而不是製造業（晶圓代工），導致半導體製造相關的工程師供應遠遠不如亞洲。
台積電在本土的員工多數來自台清交成等頂大理工科系，但美國的工程名校如 MIT、Stanford、UC Berkeley、CMU等的畢業生，多選擇進入 FAANG（Facebook、Apple、Amazon、Netflix、Google）等科技公司，或者加入新創公司甚至自行創業，而不是勞動條件較差、個人發揮空間小的晶圓代工廠。
(3) 勞工文化與工會影響
台積電的生產模式依賴「24/7」不間斷輪班制度，但美國的勞動法規與工會組織，使得工時要求無法像亞洲那樣彈性。
美國工會要求高額薪資與額外福利，這讓台積電的成本控制更具挑戰。2023 年，台積電在亞利桑那州的工廠施工時，因為工會與當地勞動市場問題，導致工程師薪資成本比台灣高出 3-4 倍。
(4) 美國政府雖有補貼，但效果有限
CHIPS Act（美國晶片法案）提供補助給台積電，但這筆資金主要用於基礎建設，而不是直接改善人才短缺問題。即便有補貼，台積電仍然要面對美國本土人才不足、文化不適應、薪資成本高的問題。
半導體人才的最佳組合：數理能力、記憶力與服從性
那麼，半導體製造業的人才有甚麼特色呢？
台積電前研發處處長楊光磊在我訪談時，曾提出一個有趣的觀察：「拿筷子的民族特別容易在半導體產業成功」。
這句話雖然乍似沒有邏輯，卻道出了東亞國家在半導體領域的競爭優勢。進一步分析，除了文化習慣，真正的關鍵在於人才的特質：數理能力強、記憶力佳、願意服從。這些特質，使得台灣、日本、韓國、新加坡在晶圓製造、封裝測試、半導體設備等領域，擁有全球領先的競爭力。
但在這些國家當中，又有更細緻的區別。全球擁有兵役制度且重視教育的國家，例如台灣、韓國、新加坡與唯一沒有拿筷子的以色列，在半導體產業的表現尤其突出。
這些國家的教育體系確保了數理基礎，而兵役制度則塑造了更高的紀律性與服從性，使得企業能夠更高效地訓練員工，讓他們遵循標準作業流程（SOP），進而提升生產穩定性與良率。
相比之下，美國的高等教育更注重創造力與個人發展，但這種模式卻未必適合高度依賴紀律與流程控制的半導體製造業。美國的頂尖數理人才往往選擇軟體、金融、醫學、法律等領域，而對流程管理的服從度較低，這讓晶圓代工廠在美國的管理難度大幅上升。
美國應如何培養適合半導體製造的人才？
既然半導體製造需要數理能力、記憶力與服從性的結合，而美國傳統的理工教育體系並未針對這三者進行系統性的培養，那麼應該如何解決這個問題？答案可能出乎意料——與其在理工人才中尋找「聽話」的員工，不如在服從性強的族群中，培養具備數理能力的人才。
在美國，擁有強大服從力的族群包括：
- 軍校生與退伍軍人：美國軍事學校（如西點軍校、海軍學院）的學生，擁有高度紀律性與執行力，並且對嚴格的管理模式習以為常。
- 職業運動員：運動員在訓練過程中，接受過長期的紀律培養，並且能夠按照嚴格的計畫執行指令。
- 技職學校畢業生：美國許多社區大學提供技術教育，這些學生雖然未必具備博士級的數理能力，但透過適當的培訓，他們可以發展出精準的技術執行能力。
如果美國希望提升半導體產業的製造競爭力，應該考慮在這些高服從度族群中，選擇具備一定數理基礎的人才，進行專業培訓，使他們能夠適應半導體工廠的高精密、高標準環境。
值得注意的是，美國政府與教育體系本就對退伍軍人提供諸多教育與就業優惠，例如《退伍軍人權利法案》（GI Bill），允許退伍軍人接受進一步的高等教育與技能培訓。如果台積電在美國能夠建立專門針對退伍軍人的半導體教育與職業訓練計畫，那麼就有可能在短期內培養出大量具備高度紀律性、執行力，並且能夠勝任高精密製造工作的半導體人才。
其實，以色列就是一個值得參考的對象。由於敵國環伺、全民皆兵，所以國防工業、資訊安全與資療科技，都是在高風險的生存條件下必要的投入。但事實上，許多以色列的優秀創業團隊與經理人，都出自軍中同袍與服役經驗，在高度紀律環境與生存威脅下，以色列依然培養出有出色創新能力與商業成就的創業者與投資人。
技術 vs. 管理：創業者的能力選擇
除了人才培育，美國在半導體創新領域的另一個核心問題是：到底應該培養懂技術的管理者，還是讓懂管理的人學習技術？這個問題，在新創加速器產業中曾被廣泛討論。
全球加速器始祖，也一直是龍頭的 YC 非常看重技術，甚至不收沒有技術團隊或技術創辦人的團隊，相對來說，500 Global 就比較看重商業特質或領導經驗，其實這也跟兩個加速器的創辦人自身經驗與特性有關。
我自己在創業者身上的觀察與體會，如果從學習難度來看，讓具有領導力與商業能力的人學習技術，比讓技術專家學習領導能力更容易。領導力與決策能力，往往來自於長期的經驗與個人特質，而技術知識則可以透過系統化的教育與培訓來獲得。
而在矽谷成功的創業案例中，我們可以看到許多企業的技術創辦人最終需要引入更擅長管理與商業運營的 CEO，或者強勢的商業創業者跟技術強大的共同創辦人合作，如：
- Google 的 Larry Page 與 Sergey Brin 找來 Eric Schmidt
- Facebook 的 Mark Zuckerberg 依靠 Sheryl Sandberg
- 蘋果的 Steve Jobs 早期依賴 Steve Wozniak
但這並不代表技術創辦人無法成功：Intel、Microsoft、Tesla、Nvidia 等科技企業的創辦人，都是技術專家，但同時具備極強的決策與領導能力。這顯示，技術專家並非不能成為成功的企業家，而是相對少數。
一般來說，領導特質如同服從特質，比較難培養，多半是天生或環境造就的。對技術的熱愛雖然也是天生，但理解與使用科技、甚至漸進式的創新是可以推動的。這也是為什麼技術創新常見，但成功的創業者與領導者（看看全球多少企業的接班多半失敗）其實不容易養成。
結論：台積電的美國挑戰與美國人才戰略的改革
台積電在美國設廠、遇到的管理與人才挑戰問題，其本質與張忠謀當年在德州儀器觀察到的美日工廠差異如出一轍。這說明，人才的特質決定了製造業的競爭力，如果美國希望提升半導體製造能力，必須思考如何重新選拔與培養適合的人才，而不是單純將傳統理工科畢業生送進晶圓廠。
台積電與美國政府，或許應該一同探索退伍軍人與軍校畢業生的技術培訓模式，結合現有的職業教育體系，培養具備紀律性、數理能力與執行力的半導體產業人才。
既然美國要維持人工智慧與次世代運算科技的全球霸權，這不僅是產業問題，也是國家安全問題。將軍事培訓與科技職能結合，不僅能解決半導體製造業的人力短缺問題，也能讓美國真正建立起能夠長期維持的製造實力（謎之音：難道會是美國的國防役？）。
其實美國在大學體系也一直有預備軍官培訓（ROTC）的系統，如果從當中選育既有領導力與紀律，又能擅長理工的準軍官，過去往往進入航太業或軍事國防體系，未來何不往攸關運算科技與國家競爭力的半導體產業發展？
從更長遠的角度來看，半導體產業的成功，不只是技術創新，而是管理、人才與文化的結合。美國能否在這場競爭中重返領導地位，取決於它是否願意改變人才培育策略，為半導體製造建立一個更適合的勞動力基礎。
