矽谷傳真 - 創辦人還是經理人適合帶領新創

最近在矽谷熱議的話題，就是 Y Combinator 共同創辦人暨第一任執行長 Paul Graham（大家都暱稱他PG） 根據 Airbnb 共同創辦人 Brian Chesky 最近在 YC 上的演講，而提出【創辦人模式】優於【經理人模式】的觀點。

昨天，Pitchbook 從數字觀點，證實這個說法。無論在公司的營收成長率或募資估值，由創辦人擔任執行長的新創，相對於經理人帶領的公司，都有明顯的領先。

該報告中顯示，在過去五年中，獲得創投投資的公司之間由創辦人領導的價值成長速度明顯快於非創辦人領導的那些。今年，創辦人兼執行長的價值創造相對速度為 22.4%，而非創辦人執行長為 4.7%。在他們的分析方法中，相對速度數據反映了各輪融資之間估值的成長百分比，以年化形式表示。

雖然在文末該報告提出，不一定所有創辦人都以「創辦人模式」運作，也不一定是個神奇的解決方案。創辦人領導的公司表現優於其他公司可能部分是倖存者偏差的結果。但這個問題，依然值得思考與討論。

先說說我自己的創業與投資經驗：擔任創辦人或共同創辦人有三次、成為早期員工有三次，在企業或機構上班超過四次，以個人或機構投資人的角度投資新創、管理投資組合甚至創投基金則超過二十次。有看過企業經理人創業失敗的案例，有連續創業者第二次及第三次創業的成功故事，也有創業者與經理人合作很成功或很失敗的案例。

所以說穿了，創業者模式或經理人模式，我覺得不能完整的表述這個概念。雖然 PG 主要強調的是在創業者模式中，公司的組織較扁平、溝通較直接，更多的越級或一對一溝通，但關鍵應該就是對公司的長期承諾與擔當。畢竟創辦人通常是對公司或產品有超越財務性的判斷，但經理人基於對董事會或股東負責，凡是比較採用財務先決跟分層授權的模式。

我自己的經驗與觀察，在公司的不同階段，原本就有不同的需求，無論是文化、組織或人才與資金的需求。但PG這篇文章比較認為，即便公司長到一定的規模，由創業者帶領還是有好處。他所舉的案例是賈伯斯與他回歸之後直到過世前的蘋果。

我自己也做過研究，相較於大多數的科技公司採用事業部門或產品事業來分工，蘋果一直採用功能性組職，也就是無論是手機、電腦或周邊產品，所有人都依據功能而非產品線來分工。一方面確保了各產品之間的軟硬體整合度與體驗，二方面也容易維持智慧財產權與保密防火牆的建立。

但或許也就是因為這樣的產品理念與功能性組織，特別容易採用創業者模式，加上賈伯斯身為從消費者、投資人到員工都相信甚至仰望的神主牌，又扮演過不只一次拯救公司的角色，所以創業者光環原本就在他身上。另外別忘了，他本來就不是技術創辦人，而是策略與商業面向的那一位。所以多數技術創業者會遇到的商業、財務或管理問題，比較不是他會遇到的。

除了 Apple，Microsoft 與 Amazon，還有 Netflix, Tesla 來說也都經歷很長時間的創辦人模式。反過來說，Google, Facebook 都經歷過專業經理人很長的協助，相當程度也是因為這兩個公司的創辦人都是年輕、沒甚麼產業經驗的技術創業者。

至於我自己怎麼看這個問題呢？

其實從【獨角獸創業聖經】Super Fonder 的解析，公司能否出場成功或成為獨角獸，除了創業者的學經歷，關鍵還是有沒有前一次創業跟出場的經驗。

而一般能募到錢的創業者，原本是連續創業者的機率就比較高。如果有過一次以上的出場經驗，帶領團隊、經歷規模化的挑戰，也比較有經驗，自然在成長速度或募資能力上也比較好。

所以也許該問的不是該由創業者或專業經理人帶領公司，而是如何讓掌握產品與市場洞見的創業者累積管理技能與財務知識，與有深厚產業經驗的經理人合作（無論是擔任董事、顧問或成為財務長、營運長），或者培養經理人成為創業者。

矽谷長期以來，都有格外尊重創業者的文化，我也非常認同。但投資人支持創業者的方式並非盲目地相信創業者可以把公司帶到最好的地方，而是善盡股東甚至董事的責任，引入更好的人才與資源。

所以我覺得重點不是執行長是創辦人還是經理人，而是這兩種角色在公司裡如何由同一個人或不同人擔任，並能尋求良好的整合或互補性。