羅輯思維商業篇-你的座標有多大見識就有多高

2023/05/23閱讀時間約 12 分鐘

歷史篇裡告訴我們，閱讀歷史並不是為了透過歷史來預測未來，而是透過歷史來擴展視野。世界很大，總是會碰到之前沒有遇過的新鮮事，事件本身無法複製，但是古人面對重大事件的心境應該是類似的，我們現代人可以借助歷史事件作為參考點，書裡特別勉勵我們要培養戰略思維。

【認知篇】期望我們改變思維，從知識的農夫改當一個知識的游牧民族。

而【歷史篇】讓我們知道，"歷史"這篇草原上，我們可以以史為鏡，拓展我們的視野，培養自己的戰略思維。

而本篇【商業篇】讓我們把時間軸拉回現在，看看現在世界知名的大企業，他們有什麼別間公司沒有的企業文化與優勢，而我們又可以從這些大公司身上學到什麼。

馬斯克的火星夢與亞馬遜的飛輪

馬斯克的多項事業，包括 SpaceX 的火箭、特斯拉的電動車、低軌衛星和儲能系統，看似無關，但它們都是為了同一個目標：讓人類可以移民火星。SpaceX 可回收火箭的技術可以大幅降低飛向火星的成本，實現載人類移民火星的目標。而能源和交通方面則交由太陽能和特斯拉電動車，網路則可以使用低軌衛星網路。

亞馬遜的飛輪效應指的是亞馬遜的主要業務，共有三個項目。第一個是Amazon Prime，加入Amazon Prime的會員可以使用亞馬遜旗下多個服務，其中一項是在Amazon網站上網購免運費。第二個是Marketplace業務，這是亞馬遜的第三方賣家平台，就像是蝦皮或露天，只要加入Marketplace的賣家就可以使用亞馬遜的基礎設施，例如眾多的Amazon Prime會員可以成為顧客，而亞馬遜也會幫忙處理物流。第三個是Amazon AWS，是亞馬遜的雲端服務。Amazon Prime、Marketplace和AWS這三項被稱為亞馬遜的飛輪。Amazon Prime是一個訂閱制服務，提供免費運送、雲端儲存、影片串流等服務，讓消費者更容易購物，也讓亞馬遜更容易銷售產品。Marketplace則是一個開放的賣家平台，讓第三方賣家在亞馬遜上販售商品，進一步擴大了亞馬遜的產品種類和銷售量。AWS則是一個雲端計算平台，提供各種雲端服務，包括虛擬機器、數據庫、儲存、分析等等，讓企業可以更輕鬆地建立和管理自己的IT基礎設施。這三項服務相互支持，形成了一個良性循環，使得亞馬遜能夠更好地服務消費者和企業客戶。

馬斯克和貝佐斯都是很有遠見的領導人。馬斯克旗下的公司雖然看似獨立，但都是為了火星事業做的準備。亞馬遜的事業體看似也是獨立的，甚至存在互斥的事業（例如第三方賣家與自營商場打對台），但這些事業體之間互相影響產生的效益，不是獨立疊加的加法，而是環環相扣的乘法。

書本封面上「你的座標有多大，見識就有多高」，指的應該就是亞馬遜事業群與馬斯克的火星事業群。

世界知名公司的兩三事

Netflix的零規則以「萬變應不變」為宗旨。Netflix公司規章其實只有一條，就是只做對公司有益的事情，一切以公司利益為最大考量。耶，等等，如果沒有既定規則，一切都是隨機應變，那我們還能學到什麼呢？書裡提到還是能學到兩點。

我們應該如何看待那些成功的企業文化。顯然不是照學，因為企業與企業間的處境不一樣，他們面對的問題不一樣，自然解決的方法就不一樣。
企業文化的改變。以前的企業文化是塑型器，把企業塑造成一個固定的形狀。但現在商業環境複雜化，企業文化就從保持不變轉為保持改變。

向Ikea學習成本控制的概念，有時候企業能活下來並不是有什麼了不起的特色，而是他可以在一些小地方省下一些成本，這就讓他們領先了其他公司一點點，而這一點點的累積，在一定程度的規模與時間的加乘下，就會變成巨大的領先。
應用在我們的人生上，就是不要小看小習慣的改變，如果建立每天規律運動或閱續，就算只有短短30分鐘，長久下來也是能累積出不小的差距。

向蘋果公司學習產品策略，其現有的產品分為兩類。一種是賣服務和耗材的吉列模式，吉列的刮鬍刀本體賣得很便宜，這是因為公司不是想賺刮鬍刀的錢，而是後續的刀片費用，相同類型的商品還有像印表機(墨水)、遊戲主機(軟體)、氣泡水機(氣瓶)、濾水器(濾心)和電梯(維運)都是這種模式，主要商品的售價並不貴，甚至是便宜，但其後續的耗材費用卻很可觀。
另一種是蘋果的銷售策略，將核心產品賣高價，像是蘋果手機一隻就要3萬元上下，但後續的其他服務則低價或免費提供。
這兩種策略的差別在哪裡呢？是核心價值的不同，若認為產品的核心價值在於產品本身，那就是吉列模式；若認為產品的核心價值在於使用產品的體驗，那就是蘋果這種銷售策略。
這裡我們可以學會什麼？我認為是對於一項商品的價值判斷，就再拿蘋果當例子好了，我今天想買IPhone，看到單純的硬體評測文章，如果只用硬體規則來判斷IPhone與其他Android手機，IPhone一定是CP值很低的。但如果我家裡還有其他iOS系列的裝置可以聯動呢？手機拍照直接在Mac上可以看到的體驗是硬體評測上感受不到的，這會讓我們對於其他人的使用感想會有更公正的評價。

話題講到販賣體驗的話，就不得不提到Disney的體驗管理，Disney樂園提供的服務非常專業，工作人員的應對會讓你沉浸在他們營造的世界中。服務人員接受專業訓練，完全符合Disney的情境。例如，裡面的清潔工不僅處理清潔問題，還具備用拖把畫出Disney卡通人物的技能。Disney販售的不只是實體商品，而是一種體驗。在現代，販售體驗也已成為主流商品之一，而且未來販賣體驗的商品一定會愈來愈多。

書裡也有提到TOYOTA的生產管理，車廠的流水線是福特公司發揚光大的，但TOYOTA的生產線不僅是簡單的流水線，還有一個燈號系統。如果工作站上的作業員發現產品品質有問題，他們可以直接按下燈號，暫停產線，防止有問題的貨品繼續往下一站跑，確保產品的品質，並讓人力不會浪費在有問題的產品上。
這個系統看起來很簡單，但其他公司學習之後出現了一個新問題，雖然品質得到了保障，但產能卻降低了，因為亮了紅燈導致生產線停滯，影響了產量。
那麼為什麼TOYOTA沒有碰到這個問題呢？原來是因為TOYOTA在執行燈號制度時注意了一些細節，讓他們能夠保持生產效率而不影響品質監控，TOYOTA有以下三點機制：

黃燈與紅燈，只有亮紅燈時產線才會停止，亮黃燈時生產不會停止。20分鐘後會再確認問題是否排除，如果沒有，才會轉紅燈。
緩衝區機制，每個站上大約會有六到七台車的緩衝區，讓燈亮時不致斷貨。如果七台車內的問題解決了，就不會讓產線停止。
機動幹部與產線當責，亮燈時機動幹部會馬上去了解情況，解決站上問題的是產線上的人員。不同於其他公司的產線人員是雙手一攤等上層幹部來解決問題，TOYOTA是訓練產線人員並授權他們自己去解決問題，這樣解決問題的速度就快得多了。

這三項機制讓TOYOTA的生產線不僅是一個單純執行安燈機制的生產線，而是一個又一個的生產島。

向YouTube學習用戶行為控制，YouTube的廣告機制與一般的電視廣告有很大的不同，一般來說，電視上的廣告都是從頭放到尾，我們消費者只能選擇看完或轉台，但YouTube的廣告可以在五秒後skip掉，這讓人困惑：為什麼廣告商會願意投放只有五秒的廣告呢？然而，YouTube的妙處就在於這個機制上。你以為是你花了五秒跳過了廣告，實際上是YouTube抓住了你五秒，讓你真正地觀看了廣告。
在廣告商有一句名言：「我知道有一半的廣告費是浪費了，但我不知道是哪一半。」現在的廣告商追求的是精準投放。而YouTube的這個機制，能夠確實找出這另一半的廣告費用該花在哪裡，因此能夠為我們提供精準投放的廣告來源。另外，我們也可以透過觀察用戶點擊Skip的時間來瞭解他們對廣告的興趣，是否有興趣觀看完整的廣告。

何謂品牌？

書中提到，不同於一般認知，其實品牌不需要創新，經營品牌也不需要一直推出新的產品或服務。相反地，若能保持不變就不要變，正所謂「戲棚下站久就是你的」。
持續做一件事，只要時間夠久，曝光度就算低了點，總有一天會被大家看到。接著我們找到一個舊有符號，連結舊有符號並佔有它，讓顧客一看到這個符號就想到你，品牌自然就建立起來了。例如，書中舉例央視春晚這個品牌就跟春節連結在了一起。
這裡讓我聯想到，做品牌是一個無限遊戲，敵人是時間，不是其他公司。因此，不需要一直靠創新來取得關注。靠創新來取得關注表示我們公司是想擊敗其他公司，這樣會變成一場有限遊戲。

房間裡的大象與灰犀牛

房間裡的大象，指的是大家都看到了，卻要假裝沒看到的事情。為什麼我們要假裝沒看到大象？這種現象可能是因為人是社會性的動物，人天生害怕孤獨，因此不自覺地迎合別人的觀點，避開別人不喜歡的事情，這時就會出現房間的大象。在傳播學中，這種現象被稱為沉默的螺旋。當表達意見時，人們會先感知周圍的氣氛，如果發現自己是少數派，就會保持沉默，這樣少數派的聲音就會逐漸消失。沒有被表達出來的意見就是房間裡的大象。

如何趕走房間裡的大象呢？這很難，但行為經濟學中有個人群猜糖果的實驗，人群的集體智慧遠超過個人智慧。我們可以利用集體智慧來趕走大象，但要保持獨立性。如果出現意見領袖，沉默的螺旋就會出現，集體智慧也會消失。這也是為什麼現代企業管理比較講究階層扁平、要求員工自我激勵、大企業著重執行中層幹部輪班，就是為了制止組織內的意見領袖，讓訊息流動，讓房間的大象消失。

一條路，車也走，人也走，就是沒紅綠燈、沒探頭，也沒人管理，交通秩序很亂。大家都說：「這麼下去，非出車禍不可。」也有人向上反映，打個熱線電話什麼的，可就是沒人管。直到有一天真出了車禍，甚至出了人命，警察來了，紅綠燈、探頭之類也都裝上了。為什麼非要等出了事才有人管？這其實就是典型的「灰犀牛」事件。

房間的大象一多就會變成灰犀牛，灰犀牛很難趕走，因為人性深處有一個重大的缺陷，叫做「損失厭惡」。換句話說，得到一項利益帶來的快樂，遠遠小於失去同樣利益帶來的痛苦。這個缺陷有時會發展到荒唐的地步。我們會忽略灰犀牛，因為損失厭惡導致的。即使缺失，如果沒有影響到自己，仍然有動力來改善，因為處理風險一定伴隨著損失。我們必須正確地分辨，累積風險是否比改變風險的損失更可怕。然而，損失厭惡通常會讓我們誤判，讓我們認為處理風險的損失比保持不變的大。

目標退化的好與壞

在一個大組織中，目標的退化有好有壞。如果每個人的目標不一致，公司就無法往正確的目標前進。但有時候，大目標實在太過抽象，不容易被每個員工理解和執行。例如，增加公司營利這個大目標，前線員工怎麼會知道如何增加公司營利？因此，出現了目標退化的 KPI 指標。
我們將公司營利這個大目標拆分成各個小型 KPI 指標，例如營運成本降低KPI和銷售量增加KPI等。這些拆解後的項目更容易執行，只要達標營運成本降低和銷售量增加等目標，營利自然就會增加。
目標退化可以讓大家更專注於執行面上，因為小目標比大目標更容易達成。但此時也要注意，有一句話是這麼說的：「別把手段當成了目的。」KPI 指標是個手段，但不是目的。如果太專注於 KPI 的數字，利用各種方法讓數字「看起來」漂亮，但對數字後面的問題視而不見，就會讓目標退化的本意喪失。而漂亮的數字對營收是沒有任何好處的。

結論

其實本書介紹的大公司我還蠻熟悉的，不過看完之後還是學到了一些之前不知道的事情，像是TOYOTA的五個Why機制，以前就有聽說過，看完了書才意識到這是生產島上作業員處理問題的機制。

另外還有Youtube的5秒廣告機制，雖然聽說最近要改成20秒了，但我也看完才有意識到，原來這5秒是Youtube控制了我，不是我Skip掉了廣告。

書的後半段在講述品牌、競爭力、趨勢、管理藝術，比較難一一列出講了什麼，而且可能相較於前面介紹公司的篇章會比較生硬一點，不過還是建議可以看完整本書。

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