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如何未卜先知？從敏捷團隊中的領先指標看起／Yves Lin
在交往的時候，「成功進入穩定的戀情」通常是最終的績效目標；而我們必須靠一些跡象，來判斷達成目標的機會有多大。同樣的，團隊在經營、管理、以及獲利方面的能力和遠景，也可以透過一些指標來觀察、甚至未卜先知。
在交往的時候，「成功進入穩定的戀情」通常是最終的績效目標；而我們必須靠一些跡象，來判斷達成目標的機會有多大。
這些指標包括對方已讀不回的次數、說「嗯嗯、哈哈、去洗澡」的次數、以及把你當作工具人的次數等等；指標可以幫助我們做心理建設（告白被拒不哭哭）、改善行動方案（不修電腦改租超跑）、或是改變績效目標（下個正妹帥哥會更好）等等。
回到組織來說，存活下去最重要的條件就是「財源」；所以談到如何衡量團隊的績效時，在一般情境下都是拿「能帶入的收益」來判斷團隊績效。雖然有燒錢搶市場之類的例外情況，但長期來說，還是必須要有獲利模式。
簡單的說，就是「結果論」：
可以賺錢的組織不一定是好的，但不賺錢的組織一定是壞的；一個沒辦法養活自己的組織，沒有存活下去的價值。
說到這裡，一定有道德魔人要開砲了，說「充滿銅臭味的奸商退散」、「有夢想最偉大」、「慈善團體就不需要錢」等等。
別忘記了，慈善團體的財源就是募款；能提出價值，讓大家願意捐款，至少可以支付開銷，才能幫助更多的人。而整天喊著夢想的人，也一定有金主養、至少吃飯沒問題（沒金主？父母就是金主啊！）。
但總不能等到結果出來，發現沒賺錢才一翻兩瞪眼吧？至少要觀察一些跡象，讓我們知道到底達成目標的機會有多大，以便做些必要的調整。而這些跡象，就叫做「領先指標」（Lead Measures或Lead Indicators）。
好的領先指標要符合兩點原則：
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然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
引言:
制定一個可行且實用的計劃,是實現目標的基礎。如果一開始就設置了不切實際的目標和任務,即便付出再多努力,最終也很難取得成功。因此,在擬定任何計劃時,都必須充分考慮現實因素,確保每一步都是可行的。只有做到這一點,計劃才能真正落到實處,為目標的實現铺平道路。
1. 現實評估
這是最關
在運用吸引力法則達到心想事成的過程間， 需要設立一個明確的目標，才能判斷自己還距目標有多遠。例如目標是達成百萬被動收入，而現在的程度是多少，就知道還有多少的努力空間。固然，可以現在就扮演著已經是百萬被動收入的狀態，但中間還是有一段等待期。台積電
雖然，可以輕易的事後諸
在瞬息萬變的商業環境中，如何引領團隊從被動執行轉為主動思考？這篇文章分享了一個部門營業目標的轉型實例，包括轉型契機與挑戰、設定績效目標的關鍵步驟、轉型後的成果與反思，並給予其他主管的建議。透過明確的目標、可量化的指標、有效的溝通與回饋，成功實現了從被動到主動、從執行到創新的轉變。
產品開發的成功，除了品質，更在於是否能夠在適當的時程內推出並滿足客戶需求。
身為開發、設計人員，從文中提供的三個角度來思考，以確保產品與公司的競爭力。
人們在設立計畫時，都講求精確、預測與邏輯；然而，常見的卻是：情緒影響、不如預期、判斷失準。與其預測不確定的事件，不如專注理解恆常的行為，才能獲得最大的滿足與成就。＊判斷行為模式，而非事件本身。＊要想活得幸福，就該管理期望。＊不確定性，是商業領域最強大的力量。
在職埸中曾經參與過一家公司由願景萌芽到茁壯實現，過程辛苦但不茫然，因為知道自己認真努力的工作，會得到回饋。
高層主管由建構願景開始發展公司的營運方針，由遠到近訂定長、中、短期執行計劃，依據目標製定策略目標，依據策略目標給予各階層主管年度的績效目標KPI Key Performance Index。
只要績效，紮根就不重要了
以前我在調查局服務的時候，調查局都有各種KPI指標，長官都希望搶第一，長久下來發展出一套很複雜的績效計算機制。雖然我自己在總局也設計過一些績效指標，個人的感覺卻是績效可以牽動幹員努力的方向，但卻觸動不了深層的工作熱情。
我舉一個例子，當初要鼓勵查察「假訊息」，在某一段期
直接和間接的各項公司管治措施，核心的目的是希望掌握生意的脈動，確定公司的經營現況，促進生意的進一步發展。但是所謂的脈動；全都是無形的，和無法觸摸的努力和變化，往往要經過一段時間之後才看得出來，譬如業績數字的變化，客戶數量的增減，盈餘或是虧損等等。
所有專業經理人都知道，衡量經營績效最重要的KPI,
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