在這篇文章中，我想來談談幕僚角色的一個核心問題：困於現狀、憂於未來。
對於不少幕僚角色來說，常常會有懷才不遇的惆悵。一方面覺得自己不該只是這樣，另一方面又苦於不知如何打破職涯的玻璃天花板？在許多文章中，我都會建議盡早培養商業思維，會讓你在看待問題時有不一樣的視角。
不過這次，我想聊聊更為本質的成長型思維與可遷移能力，對於幕僚角色的重要性；即使對於所有職場工作者，我相信也是影響未來發展可能性的關鍵。
什麼是成長型思維？我可以成為「我想成為」的人
思維改變心態、心態影響行動，而行動決定結果。
想要產生不一樣的結果，就要從思維出發；其中有個重要的關鍵思維，就是成長型思維。
史丹佛大學的心理學教授，卡羅．杜維克（Carol Dweck）的研究顯示，每一個人都可以擁有兩種思維：固定型思維、成長型思維。這些思維影響著我們如何感知自己的個性，以及我們在面對挑戰時會如何採取行動。
「我就是這樣的人，無法再改變了。」
擁有固定型思維的人，會假設自己的個性、智慧與能力都是與生俱來的，特別相信天賦的作用，認為擅長的事情就是擅長，如果們天份就怎樣也學不會。相對地，擁有成長思維的人，則會認為學習的限制不在於天賦，而在於努力的程度；只要投入時間與精力去學習，就可以不斷地成長，什麼事情也都能學的會。
對於成長的可能性，就是「固定型思維」與「成長型思維」最大的差異了。
「我相信，我可以成為『我想成為』的人。」
這是擁有成長型思維的人，會對自己說的話。
除此之外，固定型思維的人總是急於追求證明自我，習慣將所有成果二分為成功或失敗；用一次又一次的失敗來證明，自己是不能成功的。但是擁有成長型思維的人，會從失敗中吸取教訓與經驗，轉化為下一次成功的養分；告訴自己只是還沒成功，並且相信自己已經走在成功的路上。
擁有成長型思維的人，會這樣看待事情：
「學習永遠不會太晚，我是個終身學習者。」
「如果我失敗了，沒關係，至少我學到了一些東西。」
「如果我嘗試了，我一定可以在某些方面有所進步。」
「我樂於接受所有建設性的批評與回饋。」
「下一次，我還可以做些什麼來表現得更好？」
「只要有決心，我就可以做到任何事情。」
你覺得自己是個擁有成長型思維的人嗎？如果你的答案是「肯定」的，那麼恭喜你！但如果你的答案不是那麼肯定，甚至認定自己不是，那麼我要告訴你的是：任何人都可以具備成長型思維，只要你願意！
．．．
擁有成長思維的幕僚，都活成什麼樣了？
你或許聽過「幕僚」這個職稱或頭銜，但可能不知道「幕僚」是企業與組織中人數最為龐大的一群人；或者更精準地說：人人都是幕僚，只是扮演這個角色的比重多寡而已。
比方說，基層主管除了自己的職務之外，可能也扮演著更高主管的幕僚，但比重上也許不高；資深秘書，可能只需要完全打點某位高層交付的任務就好，那麼她的幕僚角色比例就很吃重。即使你擔任的是產品經理、技術研發或商業開發等專業性角色，也可能同時扮演著幕僚角色，對吧？
只要工作上需要對「人」負責，就具備了「幕僚」角色的定位，只是比重是多少。
舉例來說，我們可以根據四種簡單的職務分類，來看出幕僚角色的比重不同。這裡的比重只是約略的相對比例，實際數值可能因人而異。
從行政幕僚、業務幕僚、專業幕僚到管理幕僚，越偏向高階管理者的角色，幕僚角色的比重就會越低，取而代之的是獨當一面負責對組織或企業的重要任務。反過來說，行政幕僚的幕僚角色比重是最高的，有些人甚至是專責對直屬主管負責，比方說，高階主管的資深秘書。
當我們的工作性質中，幕僚角色的比重愈高，就可能衍生出一個普遍存在的問題，那就是價值不容易被具體的彰顯。如果用「固定型思維」來看待幕僚角色的工作價值，就會有這樣的感受：
「我的價值都是由別人決定的，就算做再多也不會被看見。」
「我又沒有權力、資源，事情怎麼可能做得好？」
「我就是個助理，能做的事情有限！不要什麼都推到我頭上。」
「主管說一套、做一套，真是雙標；不過為了工作，我也只能忍耐迎合了。」
「我又不是老闆，怎麼知道他怎麼想？直接告訴我要怎麼做就好啦！」
「糟糕！組織要改組了，這下我的工作可能不保啦。」
這種思維會讓人覺得，這些都是幕僚的宿命，是沒辦法改變的。自然也就喪失了突破這些困境的動力，也不認為透過學習或方法是可以改變這些的。
真的是這樣嗎？
擁有成長型思維的人，會把這些視為幕僚的挑戰，而不只是限制的天花板。他們會想著自己是有成長空間的、是可以透過學習與努力來改變自己的價值，職場天花板是可以被打破的！
《外商CEO內傷的每一天》的作者，黃麗燕，是李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁，帶領超過兩百五十位員工，連續十一年蟬聯台灣第一大廣告代理商。但你不知道的是，她也曾經從打字員做起然後升任秘書、行政主管，轉戰廣告業直至今天的地位。
日本知名管理學家、經濟評論家，大前研一，從知名的麥肯錫顧問公司離開後，便以企業參謀的角色活躍在世界各大企業；臉書的營運長，桑德柏格，曾在谷歌擔任全球網路業務與營運的副總裁，更早之前還擔任過美國財政部部長的幕僚長呢！三木雄信，曾經是日本軟銀秘書長，也是孫正義的幕僚，被喻為孫正義的頭腦。在離開軟銀後，成立了自己的公司，也出版了許多商管書籍，大多是與擔任孫正義幕僚時期所培養出來的幕僚工作力有關。
在職場中，我們還可以找出更多這樣的成功案例。
幕僚，其實是組織中的人才池。
在外人眼中看起來是不起眼的角色，但其實可以說是組織或企業中發展成長性最大，卻也是最難具體展現工作成果與價值的角色。因為在主管身邊近身學習就等於是實習如何當一位主管的最好機會，但也因為只有主管知道你做了哪些事？所以很難具體展現出工作成果的價值。
但是，為什麼有的人可以突破這些困境，展現自己的價值、改變了職涯的發展路徑呢？關鍵就在於成長型思維。
但僅有這樣還不夠，他們還懂得用對力氣、聰明努力，讓自己成為主管的好幫手、老闆的神隊友，甚至成為獨當一面的要角，在更大的舞台上做自己的軍師。
他們是怎麼辦到的？
．．．
用成長型思維，打磨超級幕僚的可遷移能力
成長型思維，就是相信自己可以成為「我想成為」的人。
但是，光是像拼命三郎一樣的努力、投入大量的時間，可能只是別人眼中「能者多勞」的代表，做的再多也未必能被看到價值。要解決這個問題、突破幕僚角色的困境，首先得搞清楚所面對的課題有哪些？我們才能找出有效對策。
還記得我剛轉職到業務中心擔任幕僚時，因為缺乏商業相關背景、對領域知識也一知半解。為了盡快步上工作軌道，每天都拼命去閱讀我能找到的每一分資料和報告，下班後又買了一堆產業、行銷與業務相關的書來學習，深怕自己跟不上業務中心的步調、無法滿足主管對我的期待。
有一次，主管找我去談話，告訴我「Kevin，我知道你很聰明、也很努力，但是要多溝通、多表達你的想法，不要悶著頭做，在職場上不缺努力的人，但只有創造價值的人才會被需要、被看見。你要好好觀察別人是怎麼做事的？我們的組織是如何運作的？你一定可以學到很多。」
那時我並不真的理解主管的用意，只覺得是自己努力的還不夠、他在安慰我。
但是我還是聽進去了。我開始觀察別人是怎麼做事的，開始了解公司所處的產業是怎麼一回事，雖然我自認是個具備成長思維的人，但光是努力還不夠，還要用對力氣、聰明努力，這樣才能展現自己的價值，而不只是個很會做事的工具人。
後來我體會到商業思維，就是創造價值的思維。
唯有在創造更高價值的前提下，做對的事、把事做對也才有意義。多年以來，在面對工作上的挑戰時，我都會先思考這三個問題：什麼是做對的事？如何把事做對？更重要的是站在主管與高層的角度去想哪些是值得去做的？如果方向錯了，方法再對也到不了公司期望的目標。
回顧過往的職涯中，我與不少優秀的幕僚們共事過，從他們身上看到的特質以及自身的經驗，我認為幕僚角色在工作上遇到的各式各樣難題、困境與挑戰，其實可以歸納為三個關鍵課題：
- 素養提升：如何完成主管交付的任務，做出有高度、受肯定的工作表現？
- 職能成長：擔任幕僚角色三、五年後，該提升哪些競爭力，才能更快地往上走？
- 職涯突破：如何突破幕僚的職涯天花板，獨當一面、找到職涯的第二曲線？
關於這些關鍵課題的探討與對策，我想在商業思維學院中的「超級幕僚學程」中已經給出了系統化的整理與學習內容；或者閱讀我在方格子的《打造超級幕僚的商業思維》專欄文章，已經也能掌握到不少關鍵知識。
這裡我想告訴你的是，除了成長型思維與商業思維之外，幕僚角色想要展現價值、突破困境，成為超級幕僚的關鍵，其實是在於「可遷移能力」的養成。
什麼是可遷移能力？就是可以帶著走的能力，適用於多種場景、多種對象；也有人稱之為通用能力或跨域能力。
比方說，商業思維、邏輯思考、溝通表達或是專案管理、執行力等，都是可遷移能力的一種，可以適用於各種職務角色、職場環境。相對來說，熟悉公司章程、企業制度、作業流程或機器設備操作等能力，很可能隨著職務調整或工作環境的轉換而失去價值，就是屬於不可遷移能力的一種。
不少在公司中資深的職場工作者，往往在轉換跑道後失去了競爭力，正是因為可遷移能力的不足，誤將過往公司的品牌光環、熟能生巧的作業流程，或是職務頭銜賦予的權力，這些不可遷移能力視為自己的核心競爭力。這對於個人職涯的發展是相當危險的，當我們的核心競爭力是建構在公司平台上的不可遷移能力，就意味著一旦離開公司或熟悉的工作環境就會打回原形。
對於幕僚角色來說，往往仰賴著組織或直屬主管來展開工作內容，是藉由創造他人的價值來展現自己的價值；一旦人事異動或組織改組，可能就失去舞台、重頭來過。倘若沒有累積足夠的可遷移能力，往往就無法突破職場上的困境、創造職涯的可能性，更無法累積自己的工作價值。
因此，擁有成長型思維很重要，不為自己設限。
但除了成長型思維之外，也要懂得將時間與精力投入在對的地方，培養與強化自己的可遷移能力。進而在面對幕僚角色的三個關鍵課題時，能更有效的找到突破點與獲得事半功倍的成效。
那麼，幕僚角色應該養成與累積那些可遷移能力呢？我想，可以歸納為三項軟技能（拒絕、應對與控場）和兩個硬技巧（整合與洞察）。
- 拒絕的藝術，如何有禮貌、不失尊重的說不？
- 應對的戰術，如何爭取認同、回應暗示？
- 控場的技術，如何在會議中引導與主導溝通？
- 框架整合力，提升思考、表達到問題解決的速度與品質
- 商業洞察力，從資料、資訊到洞見展現的過程
在職場上，拒絕其實是挺難的一件事。
面對高階主管、部門同事或重要客戶的請求，如果能力可及，接受還沒關係；但若是超出能力範圍、不在業務範疇，不知如何拒絕、又怕拒絕打壞了關係。
我們都知道「做最重要的事」這個道理，但不論是作為幕僚或其他工作角色，在面對同事、主管與客戶時總是不知道如何拒絕突如其來、工作份外的要求，深怕得罪對方；不懂得拒絕，又總是把自己累得半死。該如何有禮貌、不失尊重的拒絕，就是職場上相當重要的一項軟技能。
除此之外，如何做好爭取認同、回應暗示的應對？如何在會議上展現不乾、不尬聊的控場力？也是幕僚角色很重要的另外兩項軟技能。至於兩個硬技巧，整合與洞察，則是幕僚角色能否更好地解決問題、展現專業的關鍵。
當你在面對一個主題的資訊蒐集時，能否將繁雜的資訊梳理出脈絡、整合出結構化的訊息？當你在面對一項議題的多方討論時，能否將討論的結論整合為簡明扼要、言簡意賅的說法？當你在面對一個問題的相應對策時，能否將討論過程整合為更明確的課題與對策？
在面對複雜的問題時，能否洞察問題的本質、或是找到更值得解決的問題？又該如何從數據中洞察出關鍵洞見來做為決策參考？遇到對立衝突的狀況時，如何洞察雙方訴求背後的主張想法，從中找到交集共識？
這都是超級幕僚的基本功，也是未來晉升各種重要職務都會用得到的可遷移能力。在《打造超級幕僚的商業思維》系列文章中，我會為各位逐一展現這些技能與技巧的養成路徑與應用！
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問，專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家，多家出版社、社群媒體指定邀稿對象；一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
相關著作：《我用模組化簡報，解決99.9%的工作難題》、《高產出的本事》、《20道資料視覺化難題全解析》
培訓、講座、專欄、顧問服務邀約，或文章轉載授權請私訊聯繫 (easypresentation2016@gmail.com)
