「如果老闆要的東西是錯的怎麼辦？」我們與決策者之間的心理認知落差

「如果老闆要的東西是錯的怎麼辦？」這是我在教學時經常被問的問題。

因此在需求訪談的工作坊中，我設計了一個角色扮演的情境劇，讓同學體驗為什麼決策者總是對於「執行者認為正確的要求」無動於衷。

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最有趣的事情是，我都是現場指定一位同學擔任決策者，然後當著所有人的面告訴扮演決策者的同學，目前他的目標以及處境，也就是說，其他扮演執行者的同學，明明就知道決策者的情況，但是依然很難達成有效的溝通。

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如果說人是理性的，那麼在上述情境的角色扮演遊戲中，在資訊充分揭露的前提下，執行者應該都要能與決策者做出一樣的判斷才對？

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但在過去我帶了幾十次的遊戲局中，執行者無法打動決策者的情況反覆發生。

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在行為科學裡面的研究告訴我們，人們其實只關注自己，只看見自己願意看見的區域。

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一旦入戲接受了自身所扮演的角色前提，人們就會按照角色的位置思考，處理該角色所面臨的情況，要做到換位思考是真的非常困難的一件事情。

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當你想著要改變別人的意見或態度之前，最困難的一關是「先改變自己」。

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回到本文開頭的那個問句，如果老闆要的東西是錯的怎麼辦？ 但是有沒有可能，你是對的，老闆也是對的呢？

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這世界上大多數的事情都不是清楚的是非對錯，二元對立其實是我們的腦袋偷懶，希望快速分類事情所造成的認知偏誤。

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問題可能在於，你的目標與老闆的目標，真的是同一個目標嗎？ 如果目標不同，評價事物的標準自然會換不同的尺。

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譬如說，你認為這件事情是錯的，原因在於風險，可能對於執行者而言，有 30%失敗可能性的事情，風險就過大到足以拉警報，非要 90％ 以上的可能性才算是安全區。

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但有些決策者不是這樣看待風險的，他們要的是一個目標被達成，但可以接受很大區間的失敗風險，因為他認為這不是完全的隨機賽局，而是用貝氏定理的方式看待這個世界。

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當我們從眼前發生的現象以及獲得的新事件資訊，搭配過往經驗來修正一開始的想法，再次出手時評估可能性的機率已經不同。

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決策者手上的資源，確保的是我們能夠留在比賽場上持續出手的可能性，每次出手即使是失敗，也要獲得足夠的經驗與學習，用來更新已知資訊。

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「我們沒有失敗，只是驗證了一百種不可行的方法。」

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如果拋開二元對立的失敗這個概念，或許執行者眼中的失敗可能是某個活動的參與人數太少，但決策者看的是花費資源的性價比還有持續優化的空間。

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如果籌備期三個月的活動只能吸引 30 人，那麼籌備期一個月的活動能不能吸引 20 人呢？用三分之一的資源，達成本來三分之二的效益，而且還增加了出手的次數，可以有更多機會評估如何修正方向。

類似這樣對於目標與資源的理解不同，也是決策者與執行者的資訊落差。

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再重複說一次，當你想著要改變別人的意見或態度之前，最困難的一關是「先改變自己」。

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既然你與其他人對於目標的理解有落差，那麼糾結在執行手段的成功與失敗，大概率會形成無解的局，很容易進入二元對立。

還沒坐下來溝通，你的心理就分為我對你錯。

這個心理認知落差，就是典型的換位思考陷阱，我們很難真正做到換位思考。

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那麼剩下來的出路，就是在溝通前嘗試問問自己，有沒有可能，我們兩個都是對的？有沒有一條出路，是同時符合我們兩個的目標呢？

這個思考過程，就是練習 ______ 的好處。

讓我賣個關子吧，說破不值錢。