底層邏輯紮根，升職加薪的遊戲規則
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其實我有一些客戶來找我的時候，開口第一件是，為什麼升職的不是我，我做了很多事情，我經理也肯定我的能力，說會升我，為什麼不是我？
我通常會反問客戶，這幾個問題：
- 你們公司升職標準是什麼？
- 對你升到下一階層的期待是什麼？
- 升職除了你老闆，誰還可以做主？
然後得到的答案，支吾其詞的偏多，比較多的在談自己做了什麼等等。
WAIT A MINUTE!
我們先來搞懂遊戲規則！
遊戲規則1
很抱歉，努力做事是基本的，而且還要”方向要對”，公司的升職標準絕對不是看你做了多少事，除了看帶來的價值之外，也會看你現在所表現出來的行為和認知，是不是已經晉級到下一級，和玩遊戲不同的地方是，你已經能在目前等級，穩定表現出越級打怪也沒問題，會穩定產出。
背後的邏輯其實是，一方面要確保你已經準備好了，二方面是若把你升上去，你其實還沒穩定，年度績效考核把你用該職級的要求來評鑑你時，你反而會面臨表現不好、被辭退或放入績效改善計畫內，反而更慘。
遊戲規則2
你不只要跟你直屬老闆維持好關係，退一步去思考職場生態中，誰還有權利決定你的升職，這個系統長怎樣？一般來說：
- 你的直屬老闆有權提名你
- 你的直屬老闆的老闆會直接指定你
遊戲規則3
上面兩個都支持你，還不夠，通常決定還會被放到直屬老闆的老闆的老闆，也就所謂的總監層級去討論，會是一個非常小的圈圈，這些人會坐在一起來決定會不會升你。
遊戲規則4
如果你現在是非經理職位，就是沒有帶人的崗位，你可以去看在你目前團隊內，有沒有人的等級比你高，如果有，恭喜你至少你知道所處位置不是薪水和等級天花板，但如果沒有，你也知道沒有業務需求(business case)去升你，可以考慮內轉去其他團隊了。
總結以上，向上管理不只要做到現在經理，還要經理的經理，至少要跨兩個維度來做印象和向上管理，才能最大化升職的機會。
那是一段付出很多卻得不到回報的日子？
過了今天，你紮根底層邏輯，先看懂局，再來跟公司下這局。
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基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
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以前的一個下屬跟我聯繫，提到最近在公司看什麼都不順眼，覺得公司什麼資源都不給，卻只要求他們業績，老闆有什麼想法也不先知會他們，不和他們商量就自己決定
他問我有沒有什麼好的建議，我想起自己剛工作時，也一天到晚覺得自己最厲害，老闆們都是傻子
後來工作越久，職位越高，才發現原來當年老闆這麼做是……
這篇文章分享了作者從儲備幹部躍升到外商經理的經驗，強調瞭解使用者行為、管理利害關係人、善用內部資源及實行具體行動的重要性。文章舉例如何透過改變自動化功能的位置提升使用率，如何處理不同國家對新功能的反應，並討論「弄假以致成真」的理念。作者認為，成就不僅來自做好自己的事，更在於能影響並幫助他人達成目標。
現代職場中,許多人都有過這樣的疑惑:究竟要不要接受升遷當主管?表面上看,當了主管似乎意味著更高的地位、更好的薪資待遇。但實際上,這個決定可能沒有想像中那麼簡單。
近日,一位資深HR專家在社群平台上分享了一個有趣的案例。小美,一位30出頭的行銷專員,在公司工作已有5年。她的表現一直很出色,主管也多次
這篇文章討論「彼得原理」，指出職場升遷制度導致人才被升到不適任的位置。文中舉例說明，一位能力強的同事升遷為主管後，卻因要求過高使下屬壓力大，反映出職場常見的現象。主管決定員工升遷，拍馬屁者可能比能力強者更易升遷。升遷關鍵在於「拉力」而非「推力」，找對貴人比自身努力重要。
有時候在職場的影響力多寡，不是專業多高，而是被權力中心的認同度多高。
在職場你要混得好，除了專業要夠，也要懂得與主管與老闆有良好的關係，畢竟公司是老闆的，某種程度我們的行動都還是服務他的需求。
「掌管決策與資源的人才是權力中心」
故事
在前公司的業務經理，他盡心盡力的為公司營收思考與努力，但
職場升遷是一個敏感話題，往往引發意見分歧，且容易造成紛爭和微妙的人際關係。從主管的角度來看，權力拔擢需要謹慎行事，必須對候選人做足功課，並避免陷入認知戰的困境。本文以明朝內閣首輔張居正的名言「謀之在眾，斷之在獨」為例，探討職場升遷的諸多複雜因素。
經過長時間的辛勤工作後，我們常常陷入一個困惑－究竟在組織扮演什麼角色？當我們仰望主管，平視同仁，或許難以清晰地理解組織對於個人的價值與貢獻。這種不確定感可能讓我們質疑自己在組織的地位，以及我們的工作是否真的被充分肯定。
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