領導者的修煉：系統化思考團隊佈局

從新手到老鳥，我們一路上過關斬將、通過重重考驗，有機會被拔擢擔任主管，以為有幫手可以分攤工作了，殊不知當上主管後，迎接你的是更複雜多變的「帶心」之旅。

無論你是新手或是老手，職場上怎麼用多元維度思考，從中獲得學習及成長？

Helena Lopes on Unsplash

年輕時的我，常用經驗和直覺行事，隨著人生閱歷及自我成長，漸漸學會將經驗法則萃取出高勝率的工作方法，確保每次產出品質穩定，希望自己管理要有思考框架，做事要有流程與步驟，幫助團隊成員能力依循而有所成長，期待同仁們青出於藍，勝於藍，唯有團隊強大，主管才會更輕鬆！

過往慣性用微管理的模式，我發現這產業變化快速，光靠我一個人接收新知，內化再分享給團隊，實在太慢了，因此改用系統化建構團隊自主運作，逐步學習授權賦能給同仁做決定，將自己提升到教練位置，給予指導、回饋及支持，而不是球員。

以下是我實作後覺得有效的方法，彙整成兩點思路分享給大家！

思路一：善用思考框架

每個人專業背景不同，如何轉化知識領域落地應用，幫助自己分析現況及執行成效。例如「行銷漏斗」是我常用的思考框架，運用在人才管理也適用，包含人才招募、面談聘用、培育、團隊營運（包含員工滿意、歸屬感及向心力）。

1. 最上層漏斗：僱主品牌所帶來的外部形象，吸引優質人才對公司使命及願景、行銷職缺等感興趣，進而投遞履歷。
2. 第二層漏斗：求職者和用人主管的對話時刻（也就是面談），透過提問與對答，釐清對焦雙方的需求與期待，用人主管從求職者身上找重視的特質。以我所處的產業及部門特性來說，最優先的是學習成長(價值觀)，其次是樂於分享、擁抱變化(態度)，最後才會是專業技能。
3. 第三層漏斗：行動階段，新人到職起進行培訓、任務執行、評估成效、指導回饋、團隊合作等，透過各式小規模任務交辦，逐漸到小組合作執行中型任務，再到跨團隊協作與對外溝通等，漸進式鍛鍊該職能應符合的軟硬技能。
4. 最底層基座：員工滿意、歸屬感與向心力，因為除工作上的執行外，心理層面上的關懷不可少，讓員工知道自己在這家公司是有所發展的、個人能力是可以提升的、在這個環境嘗試新方法及創新是安全的、團隊是可以互相支持及肯定自己，組織與主管需要提供足夠的心理安全感力量！

思路二：建立流程步驟

主管們常遇到的工作場景：如何在有限的時間及資源，整合團隊發揮即戰力？同仁戰力不均，該如何提升個別軟硬技能？如何幫自己（主管）、部屬快速建立工作程序？

在實務上我會先拆解企業使命及願景、年度策略/長期策略/戰情監控、年度目標、需求管理，並借重專案管理5步驟設計工作流程，納入實際操作，如工作日誌，定期復盤，再逐步優化，有效幫助團隊成長，這是主管們很值得投資的方法！

1.起始階段：定義問題，並辨識利害關係人

組團隊最重要的就是「人」，接手團隊初期，我會依個員軟硬技能、價值觀、對工作期待、他目前所處的成長軌跡(陡峭 v.s.和緩)等，建立全員戰力分析表，這張表會每年更新，幫助我客觀評估每位成員的過去、現在及未來的成長脈絡。

以行銷部門來說，時常會跟不同部門進行跨單位協作，如專案部、UX/UI設計、技術部、業務部、客服部等，識別利害關係人至關重要，我會觀察部屬與各單位合作的狀況，請他們主動反饋給我，也會適時提供諮詢及必要的協助。

2.規劃階段：思考完成任務所需做的事

這個階段需要釐清專案要做些什麼，透過客戶需求訪談、搜集同仁、上司主管、跨單位合作夥伴等回饋，釐清誰負責做、該如何做、什麼時候完成、需要耗費哪些成本、需要供應哪些資源，以及如何預防及減輕風險。

比方說，公司目標是全系列產品銷售計劃，2024年達成年營收1億元。行銷團隊負責提供對應的階段性目標、主題性、時程、銷講規劃等，建立各行銷任務步驟，包含接單模式及流程，轉化運用或整理出適合並匹配這個產業的架構。

3.執行階段：整合各方資訊，對焦調校方向

充分了解並掌握利害關係者的需求與期望。這個階段我會著重建立流程步驟、授權機制及賦能員工，有助於團隊成員自行運轉，而非繞著主管做決策，平日我會採用「敏捷行銷」不斷問自己和團隊，任務優先順序的決策原則，對焦目標並校準方向，快速整合多方資訊，提升整體團隊作戰效率及產能。比如說：

• 這項工作與我們的規劃目標有相關嗎？
• 這項工作有迫切的市場需求嗎？
• 如果我們不做這項工作，會有什麽負面影響？
• 這項工作如何做才能達成客戶期望並讓他們受益？
• 這項工作會影響其他正在進行的工作嗎？
• 這項工作會帶來哪些不可預期的潛在風險？

4.監控階段：隨時隨地檢視需求是否符合計畫

有了流程步驟，主管較容易去檢視現況及未來發展的Gap，哪些地方可以爭取資源，依據個員能力及意願，運用各式場景及訓練課程，幫助同仁達到他們想要的成功。另外，

特別留意的是，「主管也是一般人」主管需要坦然面對自己不是無所不能、無堅不摧，那種獨自扛下、一力承擔的時代過去了，請告訴團隊自己的需求與難處，請團隊提供支持與協助！部屬也學習從主管角度，理解他已經做了哪些嘗試，面臨哪些議題，雙方對焦目標，共同調整方向，真正能建立良性溝通的平台。

5.結束階段：將經驗文字化，供後續的任務參考

我的工作直接面對客戶，跨單位、跨部門等溝通協調工作，即便授權部屬，當多個專案同時上演、異動需求頻繁時，如何游刃有餘處理臨時議題，仍有餘裕將經驗文字記錄下來，再來復盤優化。

本篇文章撰寫初衷除分享給大家，也在提醒自己，記得將經驗文字化，供後續團隊合作及任務執行的參考。如果你有任何團隊領導與管理心法，歡迎分享給我唷！

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