上市集團老闆都在談的職場世代交替! 五大重點教你如何做好跨世代傳承~

Jason Hsieh | Co-Founder/Manager at TJ2 Lighting 東捷生活科技

2023/10/11閱讀時間約 13 分鐘

“本篇文章是由 Jason Hsieh謝易芨 | TJ2 Lighting 行銷暨商業開發經理, 所撰寫。TJ2 Lighting is a professional LED Lighting Manufacturer , Lighting Manufacturer in Taiwan“

職場現況-XYZ世代大熔爐

現今職場上，同時存在XYZ三個世代的同仁一同為公司目標努力奮鬥，由於這三個世代橫跨1960 年代中到2010年代初，跨度有近五十年左右的時間，且各世代所受到的教育、時空背景以及生活環境也大不相從，因此產生出的世代隔閡與代溝可謂不小，也直接影響到預期可達到的工作效益與產出。

本篇文章筆者將會從台灣職場所面對的世代交替以及傳承相關問題著手，與各位讀者分享究竟企業該如何面對，並提供五大重點手把手分享實際經驗，供有心做好世代傳承與交替的企業參考。

XYZ世代-大集團老闆都在談的職場世代交替-行銷管理一級棒

上市營建集團老闆點出的問題

筆者過去曾有幸與台灣知名營建集團主席面談，期間對方也點出集團內各世代員工之中普遍存在的狀況，諸如50年次的資深員工與70、80年次的員工之間溝通出現鴻溝，常有不耐煩、溝通意願低的情形發生；而90後的溝通與互動方式又與70、80年次的員工大不相同，也造成兩個群體之間產生不小的代溝。究竟企業該如何確保不同世代同仁間的溝通順暢，並且做好組織業務的交接與傳承?

其實在數年前，筆者即曾與某製藥集團策略專案室主管閒聊，過程中談到接班人計劃，以及各部門、各世代員工的溝通問題。此外，某金控上市公司子公司的高階主管亦曾談到希望將世代傳承與各世代人力配置比例列為組織年度計畫重點。綜合以上案例，顯見企業在人力資源的永續發展早已認識到問題所在，並且試圖透過計畫的安排以達到人力永續的目標、彌平世代隔閡，但為何數年過去了，這個議題仍持續在大多數企業中發酵，甚至有過之而無不及?

企業要永續發展，宏觀上包含ESG等議題，微觀上則有企業內部的願景、策略、財務、業務、人力資源等面向，企業的策略與計劃都需要"人"去執行出來，因此，對於"人和"這件事情的布局與安排更是重中之重。以下，筆者將以客觀角度及專業經驗，透過五個重點將世代傳承的訣竅臚列出來，協助企業達成人力資源的永續發展。

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五個重點教你如何做好世代傳承

一、高階主管宣示與領導

為何專案開始前，要先請高階主管宣示並展示決心?

相信在許多的專案管理亦或是商科教程中都有談到，當一個跨部門重大專案開始前，必須由高階主管帶頭做宣示並展示決心。不過以筆者經驗，這個部分在初次接觸商科領域時常被忽略甚至跳過，在這邊筆者舉一個例子，有助於各位了解老闆或高階主管的決心對於跨部門專案重要性的多寡。

筆者年輕時某天接獲總經理要求，交代筆者統籌處理公司各部門流程優化事宜，專案任務主要是訪談工廠各部門，包含業務單位、生產單位、後製加工單位與物流施工單位等，並將現有流程做通盤優化，以期減少流程插件、增加各生產線流程的作業效率。

當時總經理並未在專案啟動前親自布達本專案目的、目標與為何執行本專案，可想而知，當筆者開始執行專案任務時，初期即受到生產單位副總的反彈，到專案後期整個專案的執行成果，也因副總的反對而大打折扣。即便筆者曾於公開、私下與副總詳談依舊未果。綜上，可得而知，當企業面對跨部門整合的重大專案時，企業最高主管務必親自領頭宣示決心，並負擔專案最後成敗，則該專案方有可能落實執行並產生預期效益。

組織世代傳承與人力資源永續發展相關專案的最大重點即是"高階主管的宣示與決心"，有高階主管作為Project Sponsor專案贊助人的深度參與，專案才能有機會成功。

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高階主管宣示與領導-大集團老闆都在談的職場世代交替-行銷管理一級棒

二、規劃並布達配套措施(績效+獎懲)

我們常說，蘿蔔與棒子並進，因此，在專案初期即必須將遊戲規則說明清楚，讓所有專案利害關係人都能了解本專案目標為何、達成與否所產生的利害關係又是什麼，並由各利害關係人訂出專案目標與承諾，以期產生當責意識，提高專案目標達成率。

其中，各階段的專案績效考核以及獎懲制度之落實更是重中之重。專案初期，專案經理須將本專案的績效考評制度以及獎懲辦法公開布達，讓各部門主管知悉並於過程中確實跟進追蹤、落實賞罰，如此方可收預期之效。

本階段中，績效考評指標可與各部門主管充分討論、獎懲辦法可與人資或管理單位磋商。至於績效考評指標數值的制訂，則是於下一階段組織狀況盤點完成後，由各部門主管會同人資單位擬定出來。至於配套措施的績效考評方法，KPI、OKR筆者認為兩者皆可，重點在於指標與數值的設定、後續追蹤與獎懲配套措施的執行。

註:西方國家在談OKR時，都要求要將獎懲脫鉤，不過以筆者經驗，西方國家由於教育過程多採自律性、主動性學習，因此職場工作者的當責感較強，但東方國家在導入OKR時，建議還是先與獎懲制度掛勾效益較佳。

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OKR-大集團老闆都在談的職場世代交替-行銷管理一級棒

三、盤點組織現況

在高階主管帶頭宣誓，並指定專案經理take over專案後，專案經理需會同人資部門與各該部門主管進行磋商討論，針對各部門未來的業務目標、各職位所需人力配置、現行人力數量、尚缺人數、各年齡層員工分布等做總盤點，以確定各部門現階段的人力狀況為何。

在此，筆者特別點出一個重點，這位被指定的專案經理身分須特別注意，最佳的人選應是歷練過基層、且具備主管職經驗，現已升遷至高階主管幕僚相關職位者為佳。原因有二，其一為該人選足夠接地氣，當各該部門主管不清楚或是應付了事時，其可得知問題所在，並主導或要求該部門主管確實執行；其二為高階幕僚身分超然於各部門，對於各部門領域又有一定熟悉度，由其接任專案更能起到資源整合、溝通協調以及承上啟下之效。

註:啟用較年輕的新進人力時，在人力配置計算上需注意初期單位工時的產出可能會略低。

四、設計接班人計劃並落實教練制或師徒制

1.接班人計劃:

接班人計劃的制訂與落實，步驟如下所述:

A.釐清各部門短中長期目標、策略與計畫。
B.依據組織的短中長期計畫，將各部門所需的職位、人力狀況等通盤規劃。
C.訂出各職位對應職等、職稱、應具備職能等相關制度。
D.找出關鍵職位以及欲進行重點培育的候選人才。
E.各部門與人資單位磋商並規劃OST、OJT、DT、TT等教育訓練事宜。
F.將人力訓練與預計升遷時程規劃出來，並落實執行與追蹤。
G.企業建立人才儲備庫。

2.教練制或師徒制:

教練制或師徒制主要功能是輔助新進人員能夠盡快融入公司狀況，並發揮預期效益的輔助配套措施，以下分別概述之:

淺談教練制

教練制是什麼?
教練制是由所指派的教練Coach，以提問的方式引導新進員工思考工作應該如何執行、執行上該注意哪些事項、又該做些什麼。
執行重點為何?
透過提出問題，引導新進員工去說明作法及思考，過程中再給予回饋與引導，這種作法會比較要求新進員工對於該工作項目具有一定專業經驗及認識，如此才能夠理解教練所提出的問題，並針對問題的核心予以回覆。
適合對象: 對工作範疇具有專業知識及充分工作經驗的新進員工，如高級專員、主管。

淺談師徒制

師徒制是什麼?
師徒制Mentoring是由所指派的導師，在工作項目上直接指導新進員工實際作法以及如何執行。
執行重點為何?
導師透過分享執行經驗、實際狀況並告知做法的方式，帶領新進員工直接掌握執行方式，並在其實際執行時給予建議，屬於全方位的指導及照顧。
適合對象為何? 對工作範疇專業知識上略有不足，相關工作經驗較少的新進員工，如一般專員、部分資深專員。

3.XYZ各世代同仁的溝通方式一點通:

X世代(1960 年代中到 1970 年代末):
X世代目前在職場多為中高階主管職，具有近20年或以上職場經驗，性格上較保守、經驗多，談話上不喜好重複告知，職場新人與X世代資深老鳥互動時，需給予更多的尊重與同理心，多一點察言觀色更有助於彼此合作。有時候適當且合理的妥協，反而能退一步海闊天空。
Y世代( 1980 年代初期到 1990 年代末期):
Y世代現多為中階主管具有十幾年左右社會經驗，性格上在保守與高企圖心兩部分各參半，談話時喜好講重點、不拖泥帶水。由於Y世代為第一代的斜槓始祖，因此多有跨領域能力，整合能力較強，互動時盡可能抓住重點與其溝通，更可達事半功倍效果。職場新鮮人如欲與主管談某部分轉型或流程優化，與Y世代討論成功機會更高。
Z世代( 1990 年代末期到 2010 年代初期):
Z世代多為基層主管或一般職員，思想開放、奔放，企圖心高，做事或互動時較少會先以同理心站在對方立場思考，但優點為創造力強、點子多，可塑性佳。因此，與Z世代溝通時，可以在合理範圍內多給予對方在idea部分有發揮的機會，給予自信心，並不時讚美，抓住對方的心與認同，更有助於主管與部屬間的合作互信。當然，主管也能夠適時多了解年輕人的時尚與潮流，擁有更多話題更能促進彼此了解。

五、定期追蹤進度並評估績效

企業如能落實執行上述四大重點，並於過程中確實追蹤績效進度並予以管理，將有助於達成專案預期效益。筆者過往曾看過不少虎頭蛇尾的專案，大多導因於專案啟動後，因若干原因後續便沒有落實追蹤，或是無止盡的妥協與修改專案範疇，最後也間接導致專案效益不彰。

當然，專案執行過程中，如發生進度落後情況，務必加以分析原因為何，並針對性提出解決方案。例如儲備人選離職、調職、訓練成效不彰等原因都可能造成接班人計畫進度的延宕，不可不慎。