開啟幕後決策
思考安排公司經營團隊的同時，我花很多時間和Mike一起工作，主要是就近觀察他和同事互動的方式，和溝通內容。為了加快決策機制的移轉，他基本上不再獨立下決斷，而是交給我在幕後做決定。
總公司的見習到一個段落之後，我選擇先到九百公里外位於墨爾本的維多利亞州分公司。由於維多利亞州是澳洲的兩大工業重鎮之一，我們在墨爾本的布局規模之完整僅次於位在雪梨的總公司。同樣的來自荷蘭和德國主要兩家競爭對手，總公司都設在墨爾本。這是我想投入資源加大推廣力度的一個區塊。
了解分公司對總部指揮體系的觀感
為了確定市場動態，我要求當地的州經理帶我去客戶工廠拜訪，聽取客戶的直接意見。其實我另有一個目的，就是趁相偕出訪的機會，好好了解這位主管的個人特質。此外，我也想知道；作為駐外分支機構，他對雪梨互動方面看法如何？更重要的，他對雪梨各主管工作配合如何？
我當然不會告訴他未來總公司人事的安排如何云云。我們的話題大都停留在業務操作有關的話題，藉這個溝通，我可以推敲他對每個互動人士的個別看法，對我而言，是很有參考價值的。
新的管理結構必須符合實際需要
接著我很快去了一趟三小時飛行距離的奧克蘭，和數千公里外的西澳伯斯。除了視察業務以外，主要想看看他們和雪梨的互動感想如何？這些印象的收集對於我回雪梨之後想做的重大決定有舉足輕重的影響的。畢竟雪梨是發號施令的源頭，就像暑假準備推出的新片，若是不考慮暑假最大市場學生觀眾的喜好；是很不智的。
新時代的管理團隊雛型逐漸浮現
慢慢的，我思考的範圍收窄成了兩個重大元素。其一，這次端出的菜色仍應該屬於過渡期的安排，出台的編排是為了將來固定式轉變做準備。
其二， 這個人事安排，從積極角度來說；必須促成團隊成員的通力合作。另一方面，可以是一個防範機制。希望避免成員形成沆瀣一氣，演變成了一丘之貉，進而形成日後公司管治的潛在危機，就不妙了。畢竟，我是單槍匹馬走進這家老公司，要達到有效駕馭全局，我選擇讓他們激烈競爭，讓我鳥瞰全局, 也多少有些立威的用意。
最後，決定了新的管理團隊框架。在資方只有我一人的情況之下，設立一個‘’執行董事會‘’ (Executive Board Of Directors )，成員總共五人，包含三個總公司各司一職的經理，加上我自己和外聘的會計師。
我自己兼任董事總經理，其餘四人為執行董事，而董事總經理享有一票否決的權力。
平時，他們四人各司其職，各自對董事總經理負責。若有職務衝突，或許調和鼎鼐時，始得召開執行董事會議決。
確定管理團隊成員的競合關係
我對三位核心實權經理做了一個重要宣示：「這個管理框架，目前來看是臨時性的安排。你們必須各自就各自領域表現，折衝。我須要時間確定有誰是具備潛力；將來受託公司領導重任的？」。
我再說：「將來的總經理可能是你們其中之一，或一個都不是，讓我們走一段時間再決定。」(The future general manager will be either one of you, or none of you.)
隱形經營者
這個新框架確立了我“影武者”的地位。而他們三位沒有糾團取暖的可能，因為，最終只能一人出線，或沒人出線。決定權在他們各自的手上。
