隱形經營者（二十七）生意的脈動
直接和間接的各項公司管治措施，核心的目的是希望掌握生意的脈動，確定公司的經營現況，促進生意的進一步發展。但是所謂的脈動；全都是無形的，和無法觸摸的努力和變化，往往要經過一段時間之後才看得出來，譬如業績數字的變化，客戶數量的增減，盈餘或是虧損等等。
所有專業經理人都知道，衡量經營績效最重要的KPI, 重要表現指標 （Key Performance Indicators）, 就是每一會計年度結束時的財務底線（Financial Bottom-line)，也就是財務報表的最終稅前盈餘 EBIT (Earnings Before Interest and Tax)。這也是公司所有資源配置和策略行使之後的總體輸出(Output)。無論結果是否令人滿意，一切都已成定局。
這是給股東看的生意成果，但是沒法看出公司是否健康發展？是否只是短期效應；或是否有潛在的危機？一般來說，若是過度留意財務底線，而忽略了過程出現的一些負面跡象，很有可能埋下長遠禍根而不自知。
作為掌控資源分配的專業經理人；是最清楚個中的奧妙，也最能體會整盤生意的真實脈動，這不是單純投資者；或是不在日常經營圈裡頭的股東，可以輕易獲得的資訊。
歷經專業職場近二十年的我，自然很清楚個中的玄機。我不能只關心生意獲利，我須讓生意的脈動看得見，摸得著。所以，我一接手就設法分幾個層面讓生意的脈動現形。
資金流
接手這公司的第一天，我就接管了財務會計部門。最優先的是；了解現行應收應付的規範，然後即予以鎖定，等一段時間之後；再考慮做優化處理。
再則，為求資金狀態穩健，要求每一週提交給我一份現金流預測 （Cashflow Projection），方便比對真實資金流動狀況，防範於未然。還有，每天回報各分公司業績報表細節，以便隨時做財會方面的監控。
物流
由於流動資產的庫存總價值非常高，而且；存放在紐澳各分公司的庫存品項範圍龐大，完全可以推估；低流速庫存，或死庫存，或是大項目重複庫存，勢必分散各地，造成流動資產的不當囤積，必須即刻糾正。
再則，為了加大現有庫存流動性；強力要求自家核心產品範圍優先銷售，變現。新品項的購入嚴格進行‘’新產品導入紀律‘’的實施，核准權限先收到自己手裡，以防止不當的現金轉庫存的愚蠢行徑。
最後，為了看見每天物流的狀態，每天下班前，回報當天出貨明細以及庫存的變動情況，任何不當的異動，負責營運的經理必須即刻處理，之後回報。
資訊流
主要著重在公司與客戶互動的有關資訊內容，也就是訂單成立之前的動態，包含客戶的單純詢問，或已成訂單，或接單失敗的原因等等。
獲取這些資訊的方法；是擴編總公司的客戶服務團隊，加裝類似0800的免付費電話，適用全國。要求客服部門逐條登錄客戶談話內容，進行分類，追蹤，呈報。同時，比對每週的實際接單狀況，由客服部門提供給業務人員清晰的廣大客戶群動態，這也同時給業務單位指出了業務拓展的著力方向。
這是來自公司給予業務團隊強大的行銷推力，業務人員沒有推諉的空間。因為，資訊流已經呈現在有形的表單數字和文字報告裡頭了。
競爭對手動態
做為該階段隱形舵手的我，最想知道的是；我們有什麼沒有做好的？沒爭取到的客戶都在哪裡？答案很簡單，都在競爭對手那邊。
這是業務經理和各分公司經理的職責，他們被要求每一週回報各責任範圍內競爭對手都做了什麼？有什麼值得稱道的？資訊都在日常訪談對象的周遭。他們必須撥時間去探詢，問不出來就用猜的，這一州不知道的，很可能隔壁州早已知道。
若是整個業務團隊都養成了情蒐的習慣，要讓公司全然不知外界狀況是很難的。這是全新的思維，我知道他們會有壓力，我是蓄意製造的，也是為將來轉型播下一些種子。
