一個中型規模的公司；採用集體領導制本身就存在一些問題，譬如，容易形成不同派系，公司資源分配可能不當，領導幹部可能推諉，決策品質可能不佳，也可能無法消弭潛在問題於萌發階段等等。簡單說，針對“必須”處理的所有作為；可能會有反應效能不足的狀況，更別說前瞻性的考量了。
眾所周知，世界上並不存在一個決定就能做對所有的事情的。一切新的決定，必定帶來新的問題。就像古人說的，「人無遠慮，必有近憂」，反之，“倘有近憂，較少遠慮”。更別說，所有的政策決定都是一項權衡（Trade Off)。在事件的天秤上，有沒完全看出輕重，釐清利弊（Pros & Cons)， 想好後遺症，然後；謀定而後動，那才是關鍵
正如同動手前想好的，［公司管理團隊］的做法是階段性的策略，讓它現出問題；正是預料中的事。就像高中的模擬考，就是要暴露自己的弱項，尋求有效修正，是正式考試的無害前哨戰。
從我個人角度而言，我有必要弄清楚；是哪一位經理對公司最有價值？哪一位；在不久的將來我可以委以重任？總之，可能的亂是必然的。
新政策啟動初期還算順暢，他們的互動也很正常。不一樣的是，個別和我的互動頻率開始出現不同的狀況。這樣的不平均接觸，形成了表面的親疏之別，雖然我已經極力避免了。但是；從正面角度來看，他們都是個別在做努力，希望自己的表現有能見度。來突顯自己。
另外，衝著我來的挑戰也是一波一波出現，尤其，那一位當過老闆的全國業務經理。
他是第一個，也是唯一的一個，在年度間要求加薪。我有點意外，因為；那是違背年度薪資調整的慣例。他的理由是所謂前朝的承諾，未依約定執行云云。我心裏想，他是當時最高的業務負責人，也是在市場知名度最具代表性的一位，那舉動是有要脅意味的。
他已經是當時公司最高薪酬的同仁，再說，對他；我希望看到的價值還不明顯。我因此沒有任何順從的道理，我堅定的回答，薪酬配套(Remuneration Package)的調整是必要的，但時間和理由都不具備，這個時間點不宜討論這議題。他知難而退了。
不久，他又單獨來找我，提到墨爾本分公司一位業務員的車禍意外。有一天昏暗的傍晚時分，在郊區公路撞死了一隻身高與人同高的袋鼠，車頭幾乎全毀。他覺得同仁的生命須要保護，他想為公司所有公務車的車頭；全部裝上金屬的防撞裝置，是非洲草原等級的。
這顯然又是新一輪的挑戰，在試探我的底線。從理性角度着眼，這個人已經慢慢把自己移到了我的對立面了。單就這個提議，就存在太多不友善的用心。他的構想是聞所未聞，再則，近二十部車全換裝了，必定是一筆大錢。他這是在找我麻煩。
我堅定的告訴他，這事不須要討論。要他馬上通令各業務和服務相關同仁，安排訪客行程時；務必在白天回到都會區。另外，我會請人事負責同事；檢討職工保險的範圍有效涵蓋，這話題結束。
我深知這類議題的浮現和回應，要是有個總經理在位，自然輪不到我操心，但是，決策質量卻總是跟我這業主有直接關係，我沒有空間直接把這種煩心事交給某人，然後去面對更無邊際的未知數。這一切，都是必經之路。
我知道這類挑戰還會有很多，但是在這一階段的策略執行；我必須耐心穩健走下去，同時想好如何回應？依當時情勢而言，對我最好的方法就是；剛柔並濟，而我也就是那麼做的，儘管龐大壓力會不時湧現。
洋人有句俗話，［是狗搖尾巴，還是尾巴搖狗？］(Does the dog wag the tail, or the tail wag the dog?)。在那時段的我，無法避免的，我選擇當狗兒的身軀，希望牠的尾巴能夠因為狗兒開心而狂搖，而不是因為憤怒而堅挺呆立。我得堅定走好那一段路，因為；那是我的選擇。
