1/3 500 萬訂戶的能效專家新書 Ali Abdaal（2023）：《開心能效：如何做更多有意義的事情》書摘（一）

作 者 ／ 沈 建 宏（如蒙轉載，懇請註明作者出處）

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本書截止本文發表前尚無中文譯本。本次書摘與簡評共有四篇，涵蓋全書全部內容重點。（2024 MAR 26 更新：中譯本三月出版，正式譯名為：《高效原力》。）
前三篇涵蓋全書三大部分。第四篇為本人心得簡評。此為第一篇。
Abdaal, Ali. Feel Good Productivity: How to Do more of What Matters to You. Celadon Books, 2023.

阿里．阿卜杜（Ali Abdaal）畢業於劍橋大學醫學院，曾是執業醫師。具有醫學與心理學雙學位。
YouTube 訂閱超越五百萬人，在執業後決定離開醫學領域，持續在能效領域貢獻所長。由於語言的限制，在臺灣介紹阿卜杜的人並不多，2023 年已由朱騏發表一篇其影片的簡單摘要。

Source: https://aliabdaal.com

-- 以下開始書摘 --

Introduction 導論

為什麼要寫這本書？

• 作者從人人稱羨的劍橋大學醫學院畢業後擔任醫師，卻在一連串追求「成功」的過程感到被榨乾並且不快活。
• 作者因此醒悟能效／生產力（productivity）不必然要跟不痛快（suffering）結合在一起。
• 這本書將要推廣：「成功不會讓你快樂，但是快樂會讓你成功」（Success doesn’t lead to feeling good. Feeling good leads to success. ）。

這本書是關於什麼？

• 本書底根基是一項由 Barbara Fredrick（1998）提出的「擴展與建構理論」（Broaden-and-Build Theory）。該理論核心觀念為正面情緒會使人的心智能力提升，從而與正面情緒互相循環。
• 在這種觀念下，作者提出九個觀念，分別探討能效的３項正面促能（energizers）因素、３項阻礙（blockers）因素與３項克服過勞的續能（sustainers）因素。

這本書跟其他同類的書有什麼不同？

在這本書裡面提到的不只是另一個幫你不計代價做更多的能效系統。而是關乎於做更多對你而言真的重要的事。這個系統會讓你更深入認識自我、你的熱情所在還有你真正的動力之所在。
What’s contained in these pages isn’t just another productivity system to help you get more done at any cost. It’s about doing more of what matters to you. It’ll help you learn more about yourself, what you love, and what really motivates you.

Part 1 Energise 充能

Chapter 1: Play 逍遙

前言

第一個促能的因素是什麼？大意是怎樣？

• 第一個促能的因素就是一點「逍遙的精神」（the spirits of play），或你可以翻譯成「玩樂的態度」。
• 作者建議把世界跟生活當作一個可以探勘的樂園，而不是總是嚴肅以對。既然是樂園就有快樂；可以探勘，就是可以深入探索。這份精神將引領你更有能效。
• 費曼博士在追逐諾貝爾獎的時候，彷彿喪失了對物理學的熱情。直到他從生活中最不起眼的物理現象中，才找回身為物理學家的熱情，這份熱情最後讓他得到諾貝爾獎。

怎麼樣才能讓我在生活跟工作中，植入這一份「逍遙的精神」呢？

• 作者提出三種方法：
• 1. 導入探險（Create an adventure）：試著把自己想像成一個電玩裡的人物，具有某種特質或異能，把生活當成一場遊戲，並給自己創造一些小關卡（side quests）。
  2. 自得其樂（Find the fun）：把要做的事情形塑成蘊含樂趣的任務，問問自己：該怎麼樣讓這件事情逸趣橫生？
  3. 自在從容（Lower the stakes）：用誠摯的心面對事情，而不用太過嚴肅。沒做到高標，也不用想成是失敗，而是理解為進步的空間。

（第一節）

關於「導入探險」（create an adventure），又有怎樣的具體作法呢？

• 作者給我們兩個小實驗，來做嘗試：

實驗１：角色定位（Choose your character）

• 加州大學的精神醫學 Stuart Brown 教授在一場 5,000 人規模的研究中，發現每個人都扮演一到兩種不同的角色。他又將角色分為八類人：蒐集者（collector）、競爭者（competitor）、探索者（explorer）、創造者（creator）、說書人（storyteller）、丑角（joker）、統籌者（director）、健體人（kinesthete）。
• 你是哪一種角色呢？可以試圖找出自己的角色，來設想自己的任務。就類似電玩裡面的選角一樣（，但是當然不完全一樣）。

實驗２：好奇洋溢（Embrace your curiosity）

• 根據加州大學神經學相關的 Davis Center 的一份研究顯示，當研究對象發現被詢問的問題非常有趣的時候，相較於被問及無趣的問題，他們對有趣的內容提昇的 30% 的記憶能力。
• 為什麼呢？因為他們的好奇心誘發了一部分的多巴胺（dopamine），一種讓人愉悅的賀爾蒙。當人獲得這種誘發，他們的專注力也會更加提升。
• 設法在即便是非常機械化的業務裡面，創造一些有趣的「小關卡」，像是當櫃檯人員時，試著用不同方式問顧客問題，可能會得到意想不到的回應。

（第二節）

關於「自得其樂」（find the fun），又有怎樣的具體作法呢？

• 作者給我們兩個小實驗，來做嘗試：

實驗 ３：神奇的便條貼

• 科學家 Jaak Pankspp 發現了「喜悅的生物學」（the biology of joy），顯示實驗老鼠在玩樂（play）中跟人類一樣都會笑，也就是表現情緒。
• 證實情緒自遠古時代就是大腦中的原始組件。這些生物喜悅的生物學機轉就在於多巴胺的釋出。
• 所以，強化這種喜悅的方式就是找到玩樂的因素。作者在電腦上貼上一個便條貼，每天提醒自己：「有沒有什麼方法，讓這個乏味的工作更有趣呢？」。

實驗 ４：過程比結果重要

• 匈裔美籍科學家 Mihaly Csikszentmihalyi 的研究顯示登山與足球兩種運動最大的差別在於，登山重視的是過程，足球則是結果。這項研究是「心流」（flow）概念的前驅性研究，心流讓我們完全融入正在進行的事，周遭世界則隱沒消失了。
• 像登山這種重視過程的活動，可以讓我們更享受當下進行的事情。即便是瑣碎的事情，我們都可以在過程中創造出一些有趣的事情來享受。
• 比如說素食店的店員 Matthew Dicks 在點餐流程中決定開發出不同的問題來測試客人的反應，也順利幫許多客人得到前所未有的品嚐體驗。

（第三節）

關於「自在從容」（lower the stakes），又有怎樣的具體作法呢？

• 哥倫比亞大學的一份老鼠實驗顯示，在壓力高張的情況下，原本歡樂的老鼠會失去玩樂的現象；做於人體的實驗也呈現一樣的結論。
• 高度的壓力會減少生物的創造力跟生產力。
• 所以，試著降低一些門檻或標準，從而降低壓力，會讓創造力、生產力有所上升。作者給我們兩個小實驗，來做嘗試：

實驗５：換個角度看失敗（reframe your failure）

• NASA 的一位工程師 Mark Rober（2016）的一份實驗顯示，給兩組人相同的問題群，並在其答錯後給予不同的回應，一組給到是「不正確，請再試」，另一組則是「扣 5 分，你還有 195 分。」前組回應的表現，較後組表現高 16%。
• 顯示看待錯誤或失敗的心態對於最後的成效表現，有所影響。不要將失敗當做失敗，而是把失敗當做新的嘗試的契機。

實驗６：用心但不過於嚴肅（Don’t be serious. Be sincere.）

• 就像線上遊戲一樣，許多人都是專注在玩樂的過程，而不是結果。面對許多事情，我們一樣可以採取類似的心態。

Chapter 2: Power 能量

前言

在促能因素裡面，何謂能量（power）呢？

• 在英文裡面，”power” 可能指的是控制別人的一種權勢。但是作者在此指的是「主體充能」（personal empowerment）。
• 像是你「能」做好你的工作、你「能」管理好你的生活、你「能」對未來做好的決定等等。
• Patty McCord 在網飛（Netflix）開始工作後，確立了讓員工決定自己的工作目標，只要達標就可以自由安排時間的文化，反而大幅推升了公司業績。

怎麼樣才能讓我在生活跟工作中，體現這一份「能量」呢？

• 作者提出三種方法：
• 1. 自我肯定（Boost your confidence）：自信心是可以調節的。不妨把自信當作一種開關，把它打開！「如果我是個充滿信心的人，這事情會是怎樣呢？」
  2. 好為人師（Level up your skills）：詢問自己，如果我完全是個新手，這件事情會做得怎樣？那即便我不是專家，我卻開始指導其他人，事情會是怎樣呢？
  3. 反客為主（Take ownership of your work）：即便在一個你失去主導權的時刻，你還能做些什麼話被動為主動？如果你不能控制要做什麼，至少是否能控制你要如何做？結果往往不是我們能控制的，但是過程卻常常是我們能控制的範圍。

第一節

關於「自我肯定」，其基本概念是怎樣呢？

• 受到心理學家 Albert Bandura 「自我效能」（self-efficacy）的研究的啟發，一群在 Illinois Urbana-Champaign 大學的研究人員，其發表於 International Journal of Behavioral Medicine 的一份研究指出：將健康狀態相當的人分為兩群，告知一群其生理狀態較均值為佳，另一群告以狀態較均值為差。分別測試兩群人的運動表現，發現前一組的表現較後一組為佳。
• 顯示，自信心對於一個個體的實際表現有加乘的功效。「相信自己可以，是讓自己實際上可以的第一步。」（Believing you can is the first step to making sure you actually can.）

關於「自我肯定」，我又能有什麼具體的作法呢？

• 作者提供了兩種做法：

實驗１：自信開關（The Confidence Switch）

• Bangor 大學於 2014 年，一群學者對自我談話（self-talk）的影響力進行研究。將一群將單車騎士分為兩組，各自推進到極限後，測試一組對自己自我鼓舞「你可以的！」「做得好！」另一組無自我鼓舞。
• 出乎意料，自我鼓舞的一群有更好的表現成績。顯示，自我的口頭鼓舞，可以提升自信心，從而提升效能。

實驗２：模範加乘（The Social Model Method）

• 一份 Clemson University Outdoor Lab 於 2007 的研究顯示，將一群攀岩生手分為兩群，目標皆為登頂。一群展示成功攀登的影片，一群不展示。結果有先觀看影片的表現較沒有先觀看影片的為佳。
• 這被稱為「替代優勢經驗」（vicarious mastery experience）。如果看到別人做到了，也會類推自己可以。
• 所以不妨先諮詢做到的前輩，或多跟他們相處，有助於加乘自信心。「如果他們可以，你也可以。」（If they can, you can too.）

第二節

關於「好為人師」，是怎樣的概念呢？

• 在孟子，所謂「好為人師」是負面的意涵。我翻譯為此，則是指正面的意涵，藉由指導別人來提升自我的效能。而作者在這裡主要是引用 Bandura 的「過去成就經驗」（enactive mastery experience），旨在通過經驗、實作來學習。

關於「好為人師」，我又能有什麼具體的作法呢？

• 作者提供了兩種做法：

實驗３：初心不苟（The Shoshin Approach）

• 作者在這裡引用了日本禪宗的「初心」觀念。主要指的是，即便是在很嫻熟的領域，仍在從事時擁抱好奇心、保持開放與低首下心的態度，就好像仍是一位初心者那樣。
• 不把過去的經驗當作理所當然，好像每次都是新的開始，會讓你更感到有力。

實驗４：門徒效應（The Protégé Effect）

• 一份史丹佛大學於 2009 年的研究顯示，將 62 名八年級生分為兩組，給予同樣的學習材料。一組按照往常方法學習，一組被告知教要去訓練一名電腦人物。後面這組的學習成績高於前一組。
• 表示如果我需要去教別人，我就會更精進於這份材料，提升能效。把握好可以指導別人的機會，也會提升自己的能效與知能。
• 「不必是大師無妨，你只需要引人進門即可。」（You don’t need to be a guru. You can just be a guide.）

第三節

關於「反客為主」，其基本概念是如何呢？

• 即 Edward Deci & Richard Ryan 於 1981 年提出「自我決定理論」（Self-Determination Theory）。其貢獻在於推翻過去科學家認為行為動機主要來自賞罰的外在機制，而實際上內在價值因素扮演關鍵的角色。
• 1970 年代 Deci 在一次實驗即發現，在路邊請陌生人解答難題時，提供賞金的誘因反而弱於不提供賞金而只強調他的能力自證。
• 作者的基本概念就是，外在因素不完全是可以控制的，但是我們可以至少取得些許掌控權或內心的價值掌控，哪怕只是一點。

關於「反客為主」，我又能有什麼具體作法呢？

• 作者提供了兩種作法：

實驗５：主導過程（Own the Process）

• 作者引用了美國灣區知名的 “FiletOfFish1066” 事件（中文報導連結），指出我們常常是對工作的程序有主導性的。縱使這是一個負面案例，但是主人翁切實藉由改變了該項工作的流程。
• 「當我們對自身處境沒有主控權的時候，我們仍可以主導其過程。」（When we can’t take ownership of the situation, we can still take ownership of the process.）

實驗６：主導心態（Own Your Mindset）

• 作者引用了一份於 2021 年所做的研究，其中發現我們對行為的想法本身足以影響我們對這些行為的知覺和反應。研究中，兩組人同樣做一樣的行動並按照所要求的文句進行紀錄，一組要以「我選擇去做某某」，一組只是陳述「我做了某某」。調查期間結束後，前一組人對自我的身心評價顯著高於後一組。
• 因此，告訴自己「我不得不去⋯⋯」（have to）跟「我選擇去⋯⋯」（choose to）的心態差異是可觀的。
• 作者並用自己當醫生準備下班時，被臨時要求處理複雜個案，雖然不爽，但是他轉念採用「我選擇去幫助這位需要我的病患」，他也更體會到身為醫生的職志所在。而不是負面抱怨被拖到下班時間。

Chapter 3: People 對的人

前言

在最後一個促能因素裡，「對的人」大致是怎樣的概念呢？

• 人生在世，有朋有友才可以為生活添加趣味。跟有正能量的人在一起可以促能。重點是該怎麼找到對的人呢？

關於「對的人」這一節，最基本的作法是怎樣呢？

• 對於怎麼善用對的人，作者提出三個要點：多年前科學界提出的「關係能量」（relational energy）啟發的一項於 2003 年由Rob Cross、Wayne Baker 和 Andrew Parker 的「能量地圖」（energy map）的研究。其後相關研究如雨後春筍而出。
• 而 2003 年的研究結論為，和對的人群通力合作，可以增益我們的情緒還有能效。
• 1. 找隊友，而不是樹敵。彼此幫助，勝過彼此敵視。
  2. 助人者的高潮。與對的人建立關係，意味著給予彼此幫助。兩種原因讓我們不常彼此幫助：其一，我們不主動伸出援手，其二我們拉不下臉開口求助。不妨問自己：我今天可以做點什麼來點亮另一個人的的生活呢？
  3. 過度溝通（overcommunicate）。我們常常忘記這個道理：當你覺得你已經把事說得再清楚不過，實際上還有有可能不夠清楚。可以想想，你是否有還有什麼可以讓點亮對方一整週的小訊息，還沒佈達呢？

第一節

在「找隊友」這件事上，我們能夠怎麼做？

• 作者以 1970 年代一位畢業於 Winchester School of Art 的音樂人 Brian Eno 的故事，說明找對的人可以扭轉命運。在一次與 Andy Mackay 於車站偶遇的經歷，讓他打入紐約的音樂圈，從此平步青雲。
• 作者提出兩個做法：

實驗１：同僚心態

• 史丹佛大學 Gregory Walton 和 Priyanka Carr 在 2014 年的一份研究中，將 35 以每群 3-5 個人分組，分別投入彼此隔絕的廂房，使彼此不通音訊。請他們解一難題，並均投以完全相同的解題提示，其中一大聯組的提示就只有提示，另一聯大組的提示，加註是來自其他小組的協助。
• 研究顯示，有加註的提示，令該大聯組提升 48% 的解題時間，因為他們不希望讓彼此失望。
• 競爭者心態 VS 同僚心態
• 「你贏，我就輸了。」VS「你贏，我也贏了。」
• 「我個人的成就。」VS「我們共同的成就。」
• 「我排擠他人才能成功。」VS「我們彼此幫助共同成功。」
• Walton 的結論：「只有覺得自己是處理事情團隊的一員，在解決問題時會讓人們更有動力。」

實驗２：找到同步節奏（看不懂，略。）

第二節

「助人者的高潮」是怎樣的概念？

• 作者在醫院值班為自己泡茶的時候，也會主動問同事要否一杯？提供別人小幫助，帶來一種小快感。
• 這就是關係能量概念裡面的：提供幫助與接受協助的效應（the effect of giving and receiving help）。
• 紐約城市大學 Allen Luke 的一份研究指出，在彼此幫助的時刻，我們的大腦會釋放出一股讓我們經歷高潮／高峰經驗的化學流。這類的化學物質包含催產素（oxytocin），其分泌可以延長快樂的感受長達數天之久。

關於「助人者的高潮」，能夠有什麼具體作法達到呢？

• 作者提供兩種做法：

實驗３：舉手之勞（Random Acts of Kindness）

• 恰如上題所示，光是問同事要不要也來一杯茶，這麼小的一件事，就可以提升血清素，讓你工作更有力。不妨也多做做這種「舉手之勞」！

實驗４：不恥下求（Ask for Help from Others）

• 美國開國元勳之一的富蘭克林，再一次競選中，向對手求助，反而贏得尊敬與大選。在他不知道怎麼處理與對手的矛盾時，他讚揚了對手的圖書館藏書，並謙遜地表示希望借閱一冊拜讀。這種謙遜的求助，反而讓對手一時不知如何調和自己的矛盾情緒，轉而成為富蘭克林的朋友。

要怎麼做到「不恥下求」呢？

• 作者提供三點做法：
• 1. 臉皮厚一點無妨（get over our reluctance to ask）。根據 Francis Flynn 和 Vanessa Bohns 的研究指出，人們低估他人提供協助的意願，竟達 50%。
  2. 禮多人不怪（frame the request in the right way）。由 Bohns 在 2017 年的一份研究指出，人們假定電子郵件所發出的請求，與親自登門求助同效。事實上，親自登門求助的成功率比電子郵件高出 34 倍。
  3. 口應擇言（make sure you’re using the right language）。把提供幫助可以對對方產生的功效也一並提出。像是「看到您在甲、乙、丙等事上的作為，對我產生不少影響。不知道我是否有幸能夠瞭解您會怎麼組裡丁、戊、己等事？」對方會真心讓為你看重他的意見，從而願意提供協助。

第三節

「過度溝通」（overcommunicate）是怎樣的概念呢？

• 大多數的書籍都探討溝通（communication），作者則要探討「過度」（over）-溝通（communication）這回事。這是怎樣的觀念？
• 每每傳遞訊息，不同的團隊、不同的個體往往都有不同的解釋，再怎麼好好溝通都不為過。過度示好（overcommunicate）意思是說，刻意地說多過於你認為最起碼要傳遞的訊息，以達到恰到好處的地步。
• 但是該怎麼做呢？

該怎麼具體做才能「過度溝通」？

• 作者建議兩種做法：

實驗５：過度示好（overcommunicate the Good）

加州大學心理學教授 Shelly Gable 的一份研究指出，回應好消息的方式有四種。

• 以下四種是作者對四象限的摘要：（無法插入圖表和圖片，從略。）
• Gable 的研究發現以鼓舞的形式回應好消息，會增加好心情更強化關係連結。一份 2006 的研究指出，伴侶之間彼此回應好壞消息的方式，顯著影響關係的長短。「過度示好不只會鼓舞他們，也會鼓舞到自己唷！」（Overcommunication won’t just inspire them. It will inspire you, too.）

實驗６：過度表示普通好（overcommunicate the not-so-good）

• 該如何傳達壞消息，也是要關注的議題。〔作者未明示，但可能是一份 2002 年由麻州大學心理學家 Robert Feldman 所做的研究顯示，〕說謊，即便是最輕微、善意的，也會使人進入一種「輸家」（lose）的心理狀態。也就是會啟動使人進入戰鬥模式的邊緣系統（loimbic system），誠實則會緩和該系統。與其使用善意的謊言，作者建議「直白」（candid）。這樣就不會有說謊跟激發邊緣系統的問題。
• • 但是我們該怎麼過度示好呢？
  • 1. 同理：同喜悅。
    2. 見證：表達你對他努力的見證。
    3. 樂觀預言：表達你對他未來的好發展的相信。
• • 該如何直白呢？
  • • 陳述客觀事實，非主觀判斷。
    • 陳述可能的不良後果，一樣要避免主觀判斷。
    • 避免過度陳述問題，而是強調解決方案。

作 者 ／ 沈 建 宏（如蒙轉載，懇請註明作者出處）