職海浮沉（四十九）市場的拉力
市場是一個無形的；但是能量強大的供需平台。在網路盛行之前的時代，產品供應商須花費大筆預算發行各式各樣的廣告，讓自身產品的形象深植人心，刺激買氣。也就是說，潛在的購買力；實際上是投入大量資源換回來的。
這樣的廣告經費投資，或是花費巨資聘請國際巨星代言，或贊助世界性賽事的商業行為；運行數十年下來，市場對某些商品的需求出現了誘人的拉力，讓許多知名品牌只要產品一問世；馬上被搶購一空。例如，頂尖的名牌包，極度限量的超跑等等金字塔頂尖的奢侈品。
其他還有不少的高檔商品；也享受用戶高度的品牌忠誠度，只要新款上市，一定跟進搶購。例如近代的知名智慧手機，雙B豪車，限量名酒等等，這般強大的買氣，雖不至於完全吸納了商品的總產量，但是也會吃掉該品牌的可觀基本量，且讓生意立於不敗之地。這樣的市場拉力，基本上；它是少數品牌得天獨厚的優勢。
我服務的公司當時還不是行業的領導品牌，產品本身也沒有所謂的“市場拉力”可以享受。我思考的是，該如何創造出這樣的動能，讓某項產品可以享受被市場拉著走的需求?
我們生意的特質是‘’BtoB‘’, 是公司對公司的買賣，也就是說通路成員才是行銷動能的主體元素，不是最終用戶。舉個通路成員（Channel Members)可以改變購買行為的範例:
假定一家鞋店的店員；賣出一雙當紅名牌鞋可以獲得一成的佣金，而賣另一個次一級的名牌鞋的佣金是四成。這時; 當她遇到一位拉著媽媽上門的小女孩；吵著要買那雙當紅的名牌鞋。店員只要拿些尺碼不合的鞋；稍作不著痕跡的妨礙動作，同時告訴女孩；有哪個偶像明星穿的另一家很炫的名牌鞋。相信沒兩下，店員就可以賣出那一雙她可以賺四成佣金的鞋子，且客戶滿意，老闆也高興的一樁交易就完成了。
這個例子對於供應品牌的意義就是；它會因為品牌行銷政策的推力，反向成為對產品需求的拉力，而且是來自通路的成員。因為，通路的前端成員對客戶的消費行為是有很大影響力的。重點是；要如何誘發他們的企圖心？
就以當時我們啟動強大市場推力的策略性產品，若要擴大它的威力；還須佐以強有力的‘’定價政策‘’。就像扭力本來就強的引擎，若再裝上一副渦輪增壓器，它的出力就會更加的強大。定價的政策考慮基點是；希望建構出一個市場售價，使之能夠營造出最大可能的售價天花板，並保留最大的利潤空間；使其歸屬於有關的經銷通路成員。
這個策略的本質; 是冀望指定的經銷通路商大量進貨，享受高比率的利潤，使之形成了前所未有的銷售動力。另一個奧妙的地方是；它竟然激發出來自非制式通路的需求，那是始料未及的發展。
回頭說那原先幾乎壟斷市場需求的日系紅牌產品，它的通路結構是既嚴實又封閉，但對於他們的經銷通路成員而言；絢麗的光環下方是微博的獲利空間。在商言商，誰的出力較大，就獲利較多。至於是銷售者或中間商該賺得多，或是產品製造者該賺得多，應該是千古未定論吧？！
當時；以那件個案來看，我發覺那是品牌擁有者和通路成員已經存在的矛盾點，那當然是品牌方的主觀認定和策略的體現。一般而言；成功的品牌都傾向認定，產品走紅的原因是自身品質優越和行銷策略成功，而通路成員只是輔助的角色。這類想法；在當紅品牌的大傘之下，是很普遍的。
因此，由品牌制定的利益分享就不會太優厚，也是意料之中。他們的通路商很快發現那紅牌產品的高售價撐起的價格天花板，正好誘使新進競爭者進入；試圖享受可觀的利潤空間。但是，當紅品牌商為了維持穩定的價格秩序，對於產品的供應渠道都採嚴格控管，以致體系外的經銷商是無法參與這項銷售活動的，除非有相應產品在手。
因而，浮現出大量非體制成員的需求，大量平行輸入的活動此起彼落。當時唯一的“第二個選擇”正是我們強力推進的對應產品。很快的，我們順勢修正價格政策，滿足各方須要，正是水到渠成之舉。
總的來說，我們短時間所獲得的龐大銷售量；是市場力的一推和一拉所造成的。難怪那異軍突起的態勢很快讓原先的日系品牌感到驚慌，他們一下子是沒法透徹理解我方的坐收漁利，那源頭正是他們一直以來所壟斷的利基。這也是日系競爭品牌急於談判的背景原因。只是，怕為時已晚。這正好是常見古訓“居安思危”告誡的典型寫照。
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