職海浮沉(四十八)想贏的決心

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所謂一步錯,滿盤輸,那是棋局在比的戰略高低。通常技高一籌的一方;都趁著對手走錯一步,就一路殺到底,直到對手棄子認輸。在商戰上,何嘗不是這樣!

做為區域的市場負責人, 從行銷責任的角度,可以做的;除了組織一個有競爭力的專業團隊,就是必須能夠制定一個能贏的策略,使之產生有效的動能;讓團隊發揮更大的競爭力。

工業產品和家電產品差不多,在亞洲市場;日系的品牌通常都比較佔優勢,而且幾十年來都是這樣,形成了一種傳統態勢。有時候明明歐美品牌的規模是比較大,品質也確實優於日系產品,但是市場佔有率就是贏不了日貨。

原因其實很多,比較明顯的大概是歷史和地緣關係。其實日系最特出的長處;是他們的行銷手法比較貼近市場。他們對於客户的聲音;都很仔細聆聽,盡責的改進、回饋。長久下來,他們產出的東西和亞洲客戶的需求就大部份的吻合了。這就形成了很高的“進入門檻” (Entry Barrier),在很多行業都是這樣。

日系的做法,對他們而言,是他們的民族性使然,也是他們的日常。對比歐美的競爭品牌,傳統上就是老牌,悠久,有些也真的巨大。最糟的是,歐美品牌在龐大的腹地市場(hinderland market) 發跡,也做得相當的成功。他們成功故事的劇本都幾十年了,要讓他們花太多時間傾聽新興市場的聲音,除非執行長換成亞洲人,否則;說他們充耳不聞,一點都不誇張。

就拿客戶投訴的處理手法,日本系統會努力寫報告,會派幾波專責人士親自到現場了解,溝通,甚至賠罪,並且做出很有誠意的彌補。因為,他們把客訴案件;當成學習精進的重要課程對待。

而我所經歷類似的客訴,那些未受亞洲市場洗禮的同事;會鄙視他們本能不認同的瑕疵指控。然後,安些罪名;像是使用不當啦,機器設備欠缺妥善維修造成傷害等等。絕大部份;他們會覺得他們沒有問題,都是客戶的錯。於是,把燙手山芋丟回來,讓我們自己去應對客戶,這就是我當時所處的職場狀態。

以當時公司的生態來看,要短時間改變;去和日貨迎面競爭,看起來難度很高。但不去爭奪日系盤據的戰略高地,又能如何擴大啃食同一塊的市場大餅?我是有現實的須要,有必要在極短時間內在策略上創造出動能。

從行銷學的角度,最好是能在市場上製造出兩股力量。一推,一拉,效果就會比較顯著、有效。但是,市場拉力的形成須要時間和結構因素,非一蹴可成。想贏就必須有決心去製造一個夠強的“推力”,但是;憑分公司一己之力是不可能的。想要達到這目的,就須要總部有人幫忙才行。

我因此找上了一個對東亞市場有職能關聯,也是互動比較好的總部幕僚,針對一個特定產品,做出必要的修改。提建議前,做足市場調查,鎖定特定產業,市場潛力規模,價格政策,獲利預估。這本質上就是畫大餅,也是遊說的起點。我當然明白,吹牛誰不會,但是要想得逞;沒有端出牛肉是行不通的。我需要同時獻上誘人的實質訂單才行。

這時;我對市場的透徹了解,結合體制外經銷夥伴的市場掌控能力,就發揮了效用。簡而言之,我針對一個產業的特定需求,確定某項產品修改後的性價比(Cost Performance Ratio) 確實優越,因此;組合成了一個省時、省力,又穩賺不賠的單一“統包訂單”。

準備遞交給總部的是一套完整的計畫書,可以一眼看到可觀的訂單規模,可售價格,可取得的市占率,可享的利潤空間,還有連帶可獲取的後續效益。最重要的,修改的成本低到可以忽略。這樣的美事,總部同事弄明白之後,看着這平白飛來的餡餅,要想拒絕都會有罪惡感。

於是,我們終於第一次推出了一項戰略產品,可以迎戰當道的日系強勢產品,整個通路的士氣完全的被鼓舞了起來。我想贏的決心;讓原本可望不可及,也讓人垂涎三尺的好生意;一個一個收入囊中,體制內外的通路成員;人人受惠。

那種快速浮現的行銷‘’推力‘’,單從衝高的業績還不太有真實感。最戲劇性的是,某對應的日系品牌經理人傳話,關於那不容忽視的競爭個案;希望和我見個面,談一談。

我想,他們應該是覺得痛了。一直不在意的僵化歐系品牌,怎麼突然出了奇兵,殺得他們措手不及。





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候鳥歸來,歷盡滄桑,也豐富了閱歷,一幕一幕化為文字,分享有緣的朋友: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。
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