職海浮沉(四十五)對同僚的承諾

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當年職場走深了之後,心理上;除了打工掙錢的常態思維以外,還有三個無形的工作指標。它們分別是對市場,對同僚和對自己的承諾。這些承諾給了自己很大的牽引力量,也是熱衷投入工作;樂此不疲的動力。

隨著職務升遷,和外界的接觸變得更廣;更深,個人和市場的連結也就越綿密。因此,對於市場的所有變動都會有切身之感。漸漸的;就更能夠理解公司賦予職務的內涵和附帶使命,那就是不在契約內容的;必須履行公司對市場的承諾 (Commitments)。

再則,我組建了一個跨不同國境的職場團隊,我須提供給所有入職的同僚一個願景,一個可以施展抱負的職場平台,這是我對他們沒有言明的承諾。

最後,就是對自己的承諾。在這個特定的場域,本身必有始末。遲早會走到落日時分,那是經常在我心底閃過的念頭。只是,會在何種情況,什麼時候?相信時候到了,自己會明白的。也就是說,當時是想過,但是;沒有具體答案而已。

在職場裡頭,所謂的主管,就是一個人領導一個團隊,執行一個界定範圍內的職務功能。換句話說,這個人是藉由他或她的領導能力,通過一個團隊的能量,遂行團體或組織所賦予的責任和義務。

一個人的能力和時間是有限的,尤其是責任範圍越寬廣,主管越須要團隊成員最優的集體輸出能量,才有可能順利達成任務。如果把同僚群體比喻成水;而集體表現是一艘船的話。那麼要承載這艘船,靠的絕不會是主管一人,而是得依賴著這一大池水的支撐。

是有不少主管沒能參透這個道理,自詡才智勝過同僚,自命不凡,忽略了對同儕應有的信任和授權。因此,弄得事必躬親,大把抓權,親力親為。更甚者,導致成員的眾叛親離,天怒人怨。以至於:不但得不到平庸的集體表現,甚至把團體的任務都搞砸了。這就是所謂的:「水可以載舟,也可以覆舟」。

另外,不知者,或有之。可是;也有不少有識者,因一味想穩定保住權位;以便更有力的往上攀爬。因而,忌憚團隊裡面可能出現競爭者,而採用另類的領導手法。用人只問親疏,不論才氣。這樣的團隊,想要表現出色,是不可能。而這種情形,在很多組織裡,是很常見的。

這樣的看法,當時的我已經有了一定程度的認識。我也想要完全授權,卻又擔心不同部門主管若不是和我一樣的思維,自行形塑個別的官僚習性,以致有可能打壓異己,埋沒了具有潛力的新秀,或間接負面影響了個別部門的表現,我又當如何應對?

事實上,我對市場的承諾;必須依賴各地區和各部門的團隊去執行。但是;團隊領導卻足以影響整體表現的優劣,我要如何取得平衡點,可以讓我對所有同僚的承諾也得以實踐?又能讓各個地區的團隊成員都能責無旁貸;盡心盡力,使命必達呢?

在整個東亞體系員工還處於中型規模的情況下,對於各部門經理;當然是以目標導向作為授權的主幹。為了確定潛在的官僚惡習不會壓抑了有潛力新血;或被惡意汰除,我在認命部門經理之前,進行了預先告知的「但書」。也就是說,在他們下一層的人事,任免之前必須取得我的同意才可執行。否則,我有權否決他們的決定。

很多人會說,用人的哲學不是應該是“疑則不用,用則不宜”嗎?但是,我的顧忌並不是操守上對某人的保留,而是職業品德上是否應留下些許緩衝空間?也就是在所謂的職務‘’自治領域‘’(Autonomy),做些微的折扣。重點是;那是言明在先的經理聘用要件,在升任或入職之前就說明清楚了。接受與否,他們有完全的自主性。

總的來說,我是為了履行我對多數重要人力的承諾,換得相對比較清明的管理架構,這不是完美,但確實勢在必行的。

事實上,這個安排確實幫了我不少。首先,在策略執行方面;過程更加透明有效。整個團隊也都享受了成功的果實。從實際的事情經過,確實曾經發生過防患於未然的功效。

有一位表現不錯的業務工程師,生性木訥,不善交際,以至於同儕關係並不和睦。更糟的事,他的部門主管和他是完全的水火不容。後來,曾經因為一件同事間的誤會,逼得部門主管想要辭退他。報上來後,我攔住了。我主觀判斷;那年輕人歷練尚淺,事態不致如此嚴重。我中和處理,也算給部門經理面子,將此人轉調到行銷部門,讓事件落幕。

稍後的幾年,當年那位年輕的業務逐漸展露頭角,後來成了本地的總經理,同時是集團內少數幾位優秀的明日之星。當時的我已經離開台灣多年,接到他的聯繫;感恩我當年的支持。那遲來的印證,讓我對堅持履行同僚承諾的辛苦有了暖心的回報,心裡倍感欣慰。



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候鳥歸來,歷盡滄桑,也豐富了閱歷,一幕一幕化為文字,分享有緣的朋友: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。
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