投資實體或是財團法人設立的宗旨就是創造股東的利益。而受僱於這框架裡頭的經理人,最重要的任務指標; 就是盡力達成投資者利益的最大化Maximise Shareholders' Interests。
近半個世紀發展出的諸多商業有關學術理論不勝枚舉,五花八門,對現代經濟的蓬勃發展有其深度的影響。可是;諸多商業技巧裡頭,有一個重要元素,若是負面存在,那麼所有的理論就會立刻無用武之地,或是用了也是徒勞。
這種決定性的負面因素分成兩大類,一種是因為特定經理人的任用,以致營運系統失靈;因而形成的‘’內憂‘’。另一種,是某種外在的原因或情勢;對自身市場產生了生意上致命的影響,就算再大的努力也無法克服,並導致本地市場所有的部署失效。暫時把它稱為“外患”。
先說內憂,主要就是“人”; 而且是位居關鍵角色的某幾位。以公司當年的情勢,在亞洲就有兩個關鍵人物。一個是自己,另一個是我的總裁同事。我們的關鍵元素是,若團隊強大,我倆表現平庸或是小小正面,公司一樣會繁榮昌盛。反之,若我倆表現不稱職;包含互相鬥爭取代合作,公司的業績不是停滯,就是一路倒退,。若真的如此,情勢是很難修正的。這就是我所謂的因人而起的“內憂”。
經過幾輪的近距離互動和合作,我發現我的隱憂已經浮現。我在東南亞很難做出正面的貢獻。我現在擔心的是他的領導風格是否合適影響到東亞地區,那裡的結構和指揮模式和東南亞存在極大的差異。經過韓國的“擦槍走火‘’,我真的很擔心他把整個團隊的士氣摧毀。當然,這只是個人觀感。
試想一下,去火鍋餐廳點一道鴛鴦鍋,假定東亞是白湯那一邊的話,而東南亞是麻辣紅湯。然後,滾燙的紅湯不斷的往白湯那邊噴,到最後不就成了一大鍋的麻辣紅湯,那要如何是好?對我而言,這個內憂就像醞釀中的風暴,何時影響大地,日子幾乎是屈指可數了。
世事難料,有時也會禍不單行,就怕「屋漏偏逢連夜雨」。這時,來自日本分公司所引發的一件大事;迎面而來。有一個位在日本的世界級工業設備製造廠,經過幾年努力,關鍵的機械元件使用的就是我們集團的產品,因為屬於心臟部位的關鍵組件;又是高價物件,所以日本原廠客戶希望保有那個產品的後續利益。他們要如何辦到呢?當然是透過我們的日本分公司向總部施壓。
機器賣進市場,也得有完整的通路和維修能力才能完成一整套的專業服務。最奇特的是,那家日製設備有八成以上都賣到我們主管的亞洲市場,意思是我們該負起很大比重的售後服務,理所當然的,零組件的汰舊換新也應該由我們來負責。
在規則不清的年代,各個市場的通路和經銷商無不使出渾身解數,投資設備,提升技術水準,盡力服務客戶,賺取大量利潤。可惜,好景不常,因為市場的熱力,以致發生多次和日方原廠通路互相踩腳的事件,因此就引發高層的介入,意在逼迫我們退出那領域的生意;以維護日商權益。
我們集團高層以為一紙命令就可以讓日本客戶滿意,可我們這邊的損失就不是只有那方面的生意而已,它足以瓦解我們在亞洲主要市場已經建構的行銷網絡。
類似這樣跨國境共同利益追逐的個案很多,而這一件實在太龐大了。更關鍵的是,他們的海外市場八成以上都在我們負責的亞洲區域內,要讓我們拱手讓出所有機會,不是只有我們體制內成員點頭就行的。這個政策要是付諸實行,受到利益損失的是;比我們團隊大幾十倍數量的外部有關人等(Stakeholders) ,要他們乖乖順從;幾乎是不可能的。
集團的高層同事還有一個盲點,他們盡全力讓那家日商滿意,卻沒意會到,我們家的產品並不是獨一無二;無可取代。我們在廣大市場的經銷夥伴;是可以輕易轉身投向對手品牌。這個政策;若草率執行,後遺症恐怕是非常嚴重的。
職場很多人都理解,自身工作的內涵還有“向上管理”一個元素,這對主管級的人士尤為重要。回頭看我們這個大亞洲團隊面對這個大事件,我和總裁同事的看法竟然是一百八十度的差異。他不想就“向上管理”做一丁點的努力。也就是說;他不想做什麼抗爭,不願再度冒險去捻虎鬚。
我當然也憂心,更須盤算抗爭的成功率。可是,和老虎談判,尤其意圖去違逆牠的心意,能行嗎?還是,冤有頭;債有主,不如去找始作俑者,就是同集團的日本分公司。
我們的日本同僚不就是隻聲量大一些的貓,就姑且一試;去會一會。至於;能不能談,我不確定,但那裡是事件的根部,也是我們痛苦的源頭。若是談不成,至少被貓咬也不會太嚴重。反正,死馬當活馬醫就是。
因此,我決定親自去一趟日本,直接和那家日商溝通。我的總裁同事不參加,他或許是要製造“不在場證明”,為將來的不測明哲保身吧!
我跟日本同事說明訪問的動機,「想和那機械廠客戶討論全亞洲維修服務的網絡鋪設」。底蘊其實是想讓他們知道;沒有後段維修服務的支持,他們的損失有多大!總之,利益是全方位的,天下沒有白吃的午餐。想獨吞,或獨攬這門生意是有其不可行性的。必須以合作的方式,才能走得久長;達到雙贏。