經歷過M&A、PMI，覺得「公司文化」這個單詞改成用「OS」更好

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我們的情況

CAPSULE 在 2023 年底收購台灣的公司後需做PMI的100天已經結束了。因為發生了各種事情，作為備忘錄，我想記錄一下今後需要注意的事情。

在進行M&A之前，經常在各個地方聽到「文化」這個詞。每次聽到「文化」這個詞，都必須確認它想展現的具體內容是什麼。但是，如果是用「OS」來代替「文化」，我認為就可以直接表達「這個作業系統是不同的」，進而進行更有建設性的討論。

想要替換為OS的原因

是iOS，MAC，Windows，還是Linux？或者是版本不同？是極限編程系統？在MA之前就需要判斷這些，並且如果系統不同，就要思考要保持兩個系統，還是放棄一個？如果版本不同，應該從何時何地開始整合？文化融合這個詞很美，但是如果替換成OS融合，就可以很容易地理解其難度，而且最好不要去追求。

在實際的交流中，「因為你的OS版本低，所以我們應該使用我們的OS」這樣的話太失禮了，很難說出口。但是在大多數情況下，隨著時間的推移，版本會升級並變得複雜，所以在初創公司中，可能最適合使用版本較舊、輕量級的OS，理想是不要用感情論，打造一個可以中立討論的地方。中小規模的OS幾乎都是創始人在運作的，所以作為驅動整個系統的系統，它幾乎不會獨立存在。

CAPSULE的OS

雖然我們一直認為自己的OS很普通，但當我們看到其他的OS時，看到一些不同之處，我想在這裡總結成三點。下面的①和③已經進行了5年以上的執行與更新，並且已經在公司內部普及，而②則是在過去的2~3年中，正一邊尋找優化方式一邊努力在公司內普及。

①部門管理會計PL

驅動我們公司的最主要的系統是部門PL。現在有四個事業部門，每個Head都承擔了全部的PL責任，並且有幾千萬日元的決策權限。招聘和解雇，事業投資也由事業部門主導。涉及多個事業部門的工作由Head之間調整收入分配比例。要讓大家意識到部門數字很重要之餘這些同時都是全公司收入，養成公司意識在初期遇到很多困難，但現在沒有發生什麼大問題。因此，C級別主管（以下簡稱“C級別”）幾乎沒有固定的日常工作，主要是一些部門間的調整和後述的②和③相關的工作，以及整體統一的管理。

我們實際使用的部門PL

C級別、管理部門、PR和工程師⋯等，全公司成本按事業部門人數分配，每次查看部門PL時，事業部門Head會問C級別「這個人事成本跟你們提供的價值也符合嗎？」當然對增減也有嚴格的指出與討論。C級別應該成為為事業部門提供價值的僕人領導者。

這個部門PL是在公司整體（包含海內外業務）的Spreadsheet中管理的，與各國公司的稅務會計分開。當需要靈活變更區分時，我們也將其與面向投資者的業務收入區分分開。雖然管理部門的工作量應該增加了，但是優秀的台灣管理部門進行了公司全部業務PL的整合。

我記不清楚我們是如何引入這個OS的，但我記得我們是參考了稲盛和夫的書，然後製作了第一版，根據每個人的動機的變化進行調整，使其容易理解。過去幾年應該有看過我們公司運作就會知道，我們取消了與部門主管間的例會。如果部門主管級別的Head在周報中有什麼問題，我們只需要問就可以了。借用書中的話，CAPSULE的經營使每個員工都能成為主角，能夠做出決策。

②Matrix KPI

我們在過去的幾年中，為了以下目的運營這個系統。

部門別，部門全體，公司全體的Synergy

部門間和地區間的Matrix

• 完成 Mission

我們的公司以提供IP和創作者服務為核心的事業，是否能夠在中長期內向IP和創作者提供價值，超過各事業PL，是完成 Mission 的關鍵。我們根據事業進度和年度戰略設定統一的KPI數字。

• 建立事業資產

這個KPI是每個事業部門積累資產，每個團隊和現場追求的數字。雖然每年不會有太大的變化，但我們做了一些微調希望可以加強與上述KPI的連結與意識。

• 促進各事業部門Head和其他KPI持有人的共創

如果只看部門PL，很難促進部門間的合作，所以我們讓各個KPI在Matrix中交叉，這樣可以防止部門間的衝突（我認為）。

我們做了上述改變，所以現在的問題是，我們還需要花一些時間來考面向投資者公開的數值應該是什麼。

③OS的維護措施，消除bug的機制

雖然這是後見之明，但以上的系統運行得很好的原因是以下的措施。

• 新鮮人占多數

如①所述的部門PL，和②的重視中長期資產的工作方式，對特別是海外的業務（他們的動力主要來自個人獎金）並不符合。海外員工的在職年數相對較短，除了業務之外的職缺往往也以短期視角在工作。我們的OS在過去的幾年中似乎運行得很好，但我覺得這主要是因為我們的主要成員都是新鮮人或職場工作經歷還不多的人，他們對系統並沒有經驗性反感。

• 部門調動

在初創公司中，不可避免地會有很多嘗試和錯誤，所以能夠接受公司變化才能成為強大的組織。為了讓員工習慣變化，我堅持認為，最好的方法是始終保持變化，所以有時候我會做非必要的部門調動。我認為這也有助於培養有強烈意識達成部門PL、同時能看到全局並做出判斷的領導團隊。

• 報酬制度

許多海外的中小企業很常沒有定期面談或升職制度。在此背景下，我們公司從一開始就進行每季一次，現在改為每半年一次的升職加給面談。我個人的觀點是，公司會因為不提高員工薪資而倒閉，願意提高員工薪資（在適當的範圍內）的公司不會倒閉。每半年一次考核後人事費用總額約增加3~5%，看起來增加很多。雖然也可能是因為入職時還年輕（剛才提及的很多是新鮮人），不過平均來說快20%的員工從入職到現在薪資增加了1.5倍，薪資的中位數也大幅上升。這種公司和員工的信任積累也有助於系統運作。

薪資中位數的變化

入職後薪資增加1.5倍以上的員工和經過的年數

• 適當的循環

在日本由於沒有相關制度，我認為這很難實施，但我們在遵守當地勞基法的前提下，每年進行近5%的組織重組。這個工作是由C級別和人事部門的主導。我認為這是一個很重要的工作，儘管沒有人喜歡做這個工作，特別是對日常跟團隊成員有互動且容易產生很深情感的事業主管來說簡直痛苦至極，但正因為我們能夠做到這一點，所以我們才能實現這樣的加薪幅度。

最後，，

這些是我們公司的OS的基礎，如果沒有經歷這次的MA，我不會意識到原來這不是普通且平常的事。這大概也是我身處在這些OS完全普及的環境下的弊病。接觸到其他組織，回想起來，在以前的職場也沒有這樣的東西，所以我開始意識到這可能是相當獨特的環境。對於未來的M&A和新的員工來說，給它一個像「阿米巴經營」這種容易想像的名字可能是個好主意。我目前在思考，如果用遊戲來舉例，部門 PL → HP、MATRIX KPI → MP 之類的員工們會比較容易理解。