專案分析工具大總匯 - 除了KPI，大企業都在用的企業經營分析術「超詳細文字＆圖解分析」

「專案分析工具」聽起來陌生，其實指的就是專案執行時的一套固定思維與脈絡。再直白一點的說，就是當面對不同的事情時，我們慣性思考的方式。

Vitaly Gariev on Unsplash

不管是企業經營，或者是某項部門專案，都可以依不同的情況採納相應的「專案分析工具」。如果我們現在不談職場的應用，調換一下場景，其實專案分析工具也可以套用在自己的日常生活中。

舉例來說，假設我今天想購買一支 ETF，我會自覺地考量很多因素，包括這支 ETF 的成分股、過往配息、近期波動幅度、目前價格等資訊，這些資訊的統整結果，決定了我是否要買下這支 ETF，以及決定了我是否可能因此獲利。

回到所謂的專案分析工具，就是指當我在處理事情時，我會用到的各種分析式的想法。這些想法在處理日常的生活時，看似雜亂，但當這些想法有順序性與邏輯性地編排在一起，便會成為所謂的專案分析工具。

接下來再從企業的角色切入，每個企業都有各自的文化與管理方式，這些都影響了企業在面對問題時，會使用的思維模式，也就是專案分析工具。
像是 Google 在布展未來5年的目標時，使用 OKR（目標關鍵成效 Objectives and Key Result）來決定未來目標的清晰輪廓，並制定可衡量的目標績效推動。
又像是 Apple 在推出新型產品時，使用 SWOT（強弱危機分析 SWOT Analysis），軍演自身產品的競爭優勢與市場風險。

從生活的例子，以及企業在目標規劃的例子中可以知道，專案分析工具代表一套又一套的思維模式。因此，如同每個人的思考模式都不一樣，專案分析工具也有百百種，每個產業、國家、企業都有自身慣用的模式。

然而，以現今的市場來說，仍是有被大企業與眾多專業的經理人同時使用的工具。本篇文章即是提供正在觀看的讀者，目前市場上，主流且高效的 6 種專案分析工具，期望各位能夠找到最符合自身專案或企業發展所需要的方式。

6 種主流專案分析工具

OKR：目標關鍵成效 Objectives and Key Result
OGSM：一頁計畫表
PDCA：循環式品質管理 Plan-Do-Check-Action
飛輪圖 Flywheel
WBS：工作細目結構 Work Breakdown Structure
PERT：計畫評核術 Program Evaluation Review Technique

OKR：目標關鍵成效 Objectives and Key Result

Objective目標
Key Result關鍵成效

作為最古老，且目前市面上最廣為接受與使用的專案管理工具，OKR 大概是每位企業家與經理人都了解的分析模型。

OKR 的使用情景在於一個企業為了實現「遠大的目標」時，所使用的思維模式。因此，依據 OKR 字面上的意思，建立 OKR 的邏輯其實很簡單，僅包含了兩項要素的設定：

• Ｏ：清晰的、具挑戰性的目標。
• KR：可衡量的關鍵成效，用於追蹤目標是否有所進展。

當然，看似簡單的架構，實則代表了 OKR 的設定需要相當精準的設定，才不會淪落到無法實現的理論模型。

因此，O 與 KR 在訂定上，皆有著需要細心琢磨的考量點，例如時效性、影響性與精確性等。

另外，提到 OKR 被眾多企業接受與使用的原因，除了清晰的架構外，也因為 OKR 強調了上下階層的訊息流通程度。不同於多數傳統公司直接下達指令，並要求下屬直接執行的做法，OKR 期望每個策略的訂定與執行計畫皆是上下階層共通討論後的結果。

整合 OKR 的應用場景與特性：

• 適用場景：為了實現某項「遠大目標與抱負」所訂定的策略
• 專案時間：長期，常用以訂定季度與年度的目標
• 為企業創造的優勢：
  - 全體同仁對目標的參與以及認同程度
  - 即時性的成效追蹤
  - 高度靈活的行動計劃
• 使用的企業：Google、Intel、Microsoft、Twitter、Netflix、Adobe、Amazon、Atlassian、Dell、Deloitte、Dropbox、Facebook、GE、GoPro、LG、LinkedIn、Panasonic、Samsung、Slack、Spotify、Trello、Uber、Yahoo 等

OKR 範例：

假設情境：
企業：Ａ服飾品牌
背景：明年春夏季將是各服飾品牌的關鍵競爭時期，A服飾品牌得在今年完成市場的消費者培養。
目標：讓更多人對我們留下「質感」的印象，並觸及到不同年齡層的消費族群。

O：提升A品牌知名度，價值受到年輕世代族群的認同

KR1：FB 粉絲群累積 100 萬

KR2：官網會員數累積 5 萬

KR3：實體快閃活動參加人數達 3000 人

OGSM：一頁計畫表

Objective願景
Goal具體目標
Strategy策略
Measures檢核

雖然不像 OKR 般這麼普及，但是 OGSM 也受到很多知名企業的採用，包括 Coca Cola、NASA、Toyota 等。
與 OKR 相似，OGSM 的設定通常都是為了實現「遠大的目標」，且 OGSM 著重在團隊往目標邁進時的「過程」，只不過，OGSM 多了策略思維，並且，將為了達到目標而進行的行動，更明確且嚴謹的規範了出來。

那麼，多了的「策略思維」與「明確且嚴謹的行動」是什麼意思呢？我們可以從 OGSM 的制定架構得知：

• 策略思維：如同架構表中所示，OGSM 特別把「Strategy 策略」獨立成一個環節。在企業努力想要達成目標時，策略的可實現性與創新性等便是需要提前訂定與思考的關鍵要素。例如：策略所需的人力、設備、金錢是不是實際上可以動用或得到的，即為「可實現性」; 策略是否真的可以為目標的達成有所貢獻，或者我們只是採取了一般市面常見的做法，即為「創新性」。
• 明確且嚴謹的行動：不同於 OKR 的組成 - Objective 目標與 Key Results 關鍵成效，OGSM 需有強大邏輯的連貫性，一旦訂定了最終目的 Objective，而後大至具體目標 Goal，細至每月每週，甚至每天的行動計畫 Plan 皆需事先擬定下來。

整合 OGSM 的應用場景與特性：

• 適用場景：為了實現某項「遠大理想」，有時甚至抽象且稍微不切實際
• 專案時間：長期，常用以訂定年度的目標
• 為企業創造的優勢：
  - 強大邏輯支撐的策略
  - 透明化且完善的資訊，讓參與者迅速了解全程細節
• 使用的企業：Procter & Gamble (P&G)、Coca Cola、KPN、Reckitt Benckiser、Honda、Mars、MetLife、TOYOTA、NASA、Volkswagen、Heineken 等

OGSM 範例：

假設情境：
企業：B 台灣飲料品牌
背景：未來三年內，台灣人的飲料文化將受到韓流的影響而大幅改變，B 飲料品牌需搶先佈局台灣市場。
目標：在台灣飲料的新市場形成時，B 品牌將作為此市場先驅。

O：讓全台灣人認識 B 品牌與其代表文化

G：2024.12.31 前，B 品牌對全台的曝光量達 2,300 萬

S：透過 YT 網紅，觸及 15 - 35 歲的消費族群

M-Dashboard：
1. 2024.09.20 前，取得 10 位 YT 網紅管道
2. 2024.10.10 前，取得 500 萬 YT 網紅曝光成果
3. , etc.

M-Plans：
1. 2024.09.01 前，與 10 位 YT 網紅簽訂合約
2. 2024.09.10 前，與合作 YT 網紅完成廣告拍攝
3. , etc.

PDCA：循環式品質管理 Plan-Do-Check-Action

Plan計畫
Do執行
Check查核
Action行動

PDCA 也是起源很早的一項管理工具之一，與 OKR 以及 OGSM 有想當多的相似處，例如對策略的明確訂定與定期檢核成效的要求。差異最大處在於兩點：

• PDCA 的目標設定通常較小或短期，不像 OKR 或 OGSM 以願景式的目標為導向。
• PDCA 強調了一個不斷循環的專案過程，藉由過程中不斷的檢核與改進，造就一個能夠不斷進步的結果。
  此一強調不斷改善的過程，就如日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1%，1 年強大 37 倍。」所映出的道理。

從下圖的圖解，我們能夠了解 PDCA 循環的過程，以及透過循環，一件專案得以不斷被優化的原因：

整合 PDCA 的應用場景與特性：

• 適用場景：需達成某項專案的「具體成果」時，使用的品質管理工具
• 專案時間：中、短期
• 為企業創造的優勢：
  - 對專案執行品質的即時監測與調整
• 使用的企業：Toyota、The Mayo Clinic、Nike、Nestle、Starbucks 等

PDCA 範例：

假設情境：
企業：C 醫材開發商
背景：為了取得市場的信任程度，以及證明自家產品的高端品質，Ｃ 開發商欲申請 ISO 的國際認證
目標：2024 取得 ISO 9001 的認證

Plan 計畫：
1. 2024.08.01 - 08.10 評估 ISO 取證對市場開發的優勢
2. 2024.08.11 - 08.15 成立公司內部 ISO 專案小組
3. , etc.

Do 執行：
1.-1. 評估後，預估取得 ISO 認證可增加 30% 市場信心程度
2.-1. 進行公司高層初步會議，確定成立專案小組，並指派 A 人員作為 ISO 專案小組指揮官
3. , etc.

Check 查核：
1.-1.-1. 查核通過，目前無發現任何潛在風險
2.-1.-1. 經數次會議後，發現 A 對品質管理的意識不足，導致專案無法順利推進，且專案小組組員間的共識程度薄弱
3. , etc.

Action 行動：
1.-1.-1.-1. 訂定每季對市場再次評估的時間點，確認市場意識
2.-1.-1.-1. 改由 B 人員作為專案小組指揮官，並重新共識目標
3. , etc.

飛輪圖 Flywheel：

飛輪圖之所以出名，除了業界的口耳相傳外，也有賴於極為成功的業界案例，也就是全球最大電商平台 Amazon 的「客戶至上」飛輪圖。

Source: JeffBezos, September 2001

2000 年初，Amazon 創辦人傑夫．貝佐斯 Jeff Bezos 採用了「客戶至上」飛輪圖，成功創造了「飛輪效應」，為日後成為電商帝國立下了功不可沒的勞。

那麼，什麼是「飛輪效應 Flywheel Effect」呢？

飛輪效應是指將一個公司的營運流程拆分成各個環節，並把這些環節組合成一個循環。在整個循環中，每個環節相互影響，因此當一個環節成功運轉時，便可注入正向的動力給到下游的環節。若每個環節皆得以如此運轉，那麼整個循環便可以成為一個不斷正向循環的「永動機」。

上述的解釋或需有些抽象，我們以下方的圖例來了解：

假設我們今天把一個企業的運營拆分成三個環節，分別是「獲利」、「研發」與「行銷」。三個環節看似獨立，卻環環相扣，相互影響 - 企業的「獲利」帶動了企業在市場上競爭所需的「研發」，接著再透過「行銷」將新的產品賣給市場，進而「獲利」。

飛輪效應指的便是，若企業今年的「獲利」大幅提升，便會讓更多的資金得以注入「研發」，而更多的產品，或者品質更高的產品讓「行銷」的成果提升，甚至降低行銷成本，進而提升企業的「獲利」能力。如此的正向循環便是飛輪圖強調的重點 - 單一環節的成功，將對其他環節帶來正向的動力。

整合飛輪圖的應用場景與特性：

• 適用場景：企業針對長期發展所進行的經營管理規劃
• 專案時間：長期，常是以年份為單位的戰略規劃
• 為企業創造的優勢：
  - 重點化企業發展所需注重的環節
  - 建構一個方向清晰的運營藍圖，消弭大型企業各部門間的資訊落差
• 使用的企業：Amazon、Vanguard

飛輪圖範例：

假設情境：
企業：D 技術開發商
背景：在競爭市場中，D 技術開發商希望透過以運營的角度，整合自身擁有的優勢，帶動企業快速成長
目標：三年後營業額達到 NTD 20 億

WBS：工作細目結構 Work Breakdown Structure

WBS 主要組成為：
專案交付物
工作包
工作活動

有別於 OGSM 與 OKR 以願景為導向，WBS 更注重一件「專案」的分工與管理，也就是把「大的工作項目」，分配成「小的工作項目」，方便整件專案的管理與追蹤。

因此基本上，我們可以把 WBS 視為一個將專案分配成多個工作細節的拆分方法。舉例來說，一件大的專案 - 新軟體的開發案，可以拆分成多個工作項目，如市場評估、開發測試與業務行銷等，而這些工作項目，可以再下分成更細的流程。

為了統一管理專案，以 WBS 的概念所推動的專案，一定會包括 3 個層面：

1. 專案交付物：專案的最終成果，如一項新軟體開發案、一個網站的建立等。
2. 工作包：為了達成「專案交付物」，必須執行的具體工作，如市場評估、程式撰寫等。
3. 工作活動：「工作包」的細節或流程。

除了上述 3 個是必要元素外，也可以依據實際專案需求，新增其他的層面，例如：
1. 任務負責人
2. 任務執行區間
3. 任務所需資源, etc.

值得一提的是，因為 WBS 會將專案拆分成很細的工作項目，所以很多人會將 WBS 與時間軸相關的管理工具共同使用，方便進度的追蹤。例如與甘特圖、Kanban、行事曆等時間管理工具的合併。

整合 WBS 的應用場景與特性：

• 適用場景：常作為一個跨部門專案的工作分配
• 專案時間：中短期，以季度工作項目為主
• 為企業創造的優勢：
  - 明確的工作分配達成團隊內對專案目標的共識
  - 專案管理者或主導人能夠高程度地掌握專案進度

WBS 範例：

假設情境：

企業：E 網站設計業者
背景：E 業者收到客戶委託，需對既有的客戶官網進行優化，提升使用者體驗與外部引流
目標：2024.12.31 前完成客戶網站之重新設計

專案交付物：新官網

工作包：
1. 重新打造網站品牌力
2. 提升網站 SEO
3. 創造滿分使用者體驗, etc.

工作活動：
1.1. 品牌市場定位分析
1.2. Logo 重新設計
2.1. 檢視目前網站 SEO 程度與缺漏, etc.

PERT：計畫評核術 Program Evaluation Review Technique

PERT 最早是美國海軍特殊專案辦公室使用的專案分析工具，強調專案的「流程性」與「時間性」。

PERT 主要的組成包括：
節點：代表行動或者結果
各任務間的關聯性/關鍵路徑：每件行動的上下游關係
時間：每件行動預估的最短與最長時間

PERT 作為一個以流程導向的專案管理工具，因為架構簡單，所以很容易就上手。之所以說架構簡單，是因為 PERT 可以被視作一個「網絡圖」，網絡圖由一個個的「節點」構成，每個節點因相互的關聯性而相互連接。如下圖呈現：

針對不確定性高的專案，PERT 強調的「流程性」得以讓專案以清晰的形式呈現，且如上圖範例呈現，每個任務都需有預估的最短與最長耗時，此種設定便可以讓專案的負責人提前知道整個專案的時講軸以及資源分配，例如哪個部分可能耗時最久、需不需要投入額外資源以加速過程等問題。

整合 PERT 的應用場景與特性：

• 適用場景：針對不確定性高的專案，進行事先規劃與演示
• 專案時間：中期，以季度工作項目為主
• 為企業創造的優勢：
  - 專案管理者或主導人能夠高程度地提前掌控專案時間軸與資源分配
  - 專案的上下游關係清晰，工作分配明確

PERT 範例：

假設情境：

企業：F 策展業者
背景：F 業者在今年 11 月將負責台北紡織展覽的策劃
目標：台北紡織展策展成功

以上的篇幅就是介紹目前市場上，受到多家企業採納的 6 種主流專案分析工具。

當然，除了這 6 種外，也有很多其他好用、受到特定產業或族群使用的工具，例如 CPM (關鍵路徑法 Critical Path Method)、MoSCoW Method 優先級排序法等。不過礙於篇幅，這些工具我們就留到其他篇說明。

最後，希望大家可以透過這篇文章，初步了解專案分析工具的主要架構，甚至開始嘗試使用。如果覺得內容有幫助，歡迎關注我們 VersaVoice，定期觀看商業經營的分析！