基本上，我當時在紐澳兩國所取得的法人實體，是一家經營得宜的事業體，也同時享有市場的聲譽。妥善經營的話，是可以符合我的長期計畫，讓公司的生意在更寬廣的場域裡揮灑。然而，由於情勢的發展，若是和原廠的關係，在未來的某段時期出現重大轉折的話，公司的前景確實堪慮。
這家老牌公司半個世紀以來的生意，一直都活躍於比較高端的工業領域，原因是，其營業內涵的產品和服務是來自當年業界的領導品牌。公司的核心專業水準，在紐澳兩國的同業裡，算是數一數二的。同時，所有團隊成員也都對如此的競爭優勢引以為傲的。
基於營商互利的原則，火紅的生意表現，理當可以深化雙邊的生意關係。無奈這樣正面的合作成果，竟然無法挽回當時日漸惡化的互信基礎，以致雙邊領導的距離是漸行漸遠。
併購之前的幾年，歐洲原廠將紐澳市場劃歸新加坡的亞太區域中心負責，不幸雙方對紐澳市場特質出現了認知的分歧，以致公司的管理層和新加坡人員的摩擦多次浮現，關係也日益惡化。
因此，雙方關係變得非常脆弱，僅存的信任也日漸腐蝕中。這就像古時征戰的部隊，在連戰皆捷的同時，其領軍的元帥卻逐漸失去了當朝的信任，且位置危在旦夕一樣。
這樣的情勢，我在收購這家公司之前已經清楚。以我離職前，身為同公司東北亞市場負責人身份，我是獲得了歐洲原廠執行長的首肯，才開啟了生意併購的程序。因此，我是得到了該集團總部的支持的，但也被期許接手後，化解這個困擾幾年的僵局。換句話說，為了履行承諾，我一定會盡力去修補雙方的合作關係，不到絕望之前，不會輕易放棄。
但是，始料未及的，我的身份改變，事實也造成了我和舊日同僚關係起了“質‘’的變化。併購程序完成後，我再和新加坡老同事互動時，我已變身為體制外的獨立創業者，不再是那集團昔日的高級幕僚。從今往後，我須為我自己的事業奮戰。我必須想好假如，或萬一雙方關係最終還是走進了死胡同，我要如何帶領這兩家紐澳公司走出自己的一片天？
在我看來，未來的事我沒法確定，但相信，我的這些努力，事實上是具有雙重藥效的一帖藥。也就是把我接手的公司變得更好，經過時間的推移，對於正反兩面的可能性，都會有正面貢獻的。
簡而言之，我必須讓我的公司變得更健康，更強大，這正是我接手生意之後，謹慎從事，步步為營的原因。在整頓公司人力資源和資產結構之後，我有必要仔細回顧這一年下來，我從專業經理人的身份轉型成了一位創業者，我的立場從原廠的經理人變成了原東家品牌的經銷商負責人，在公司的韌性日漸強化下，我的執行現況是在‘’經營藍圖‘’上的什麼位置呢？
通路結構之上游關係維繫
接手前後我分別去了兩趟新加坡，嘗試對昔日同事“輸誠”，希望共同建構更美好的生意願景，把我十幾年獲得的專業經驗，化成原廠的實質市場利益。從公關的角度來看，這是必須要做的。至於效果如何呢？還是回歸一句老話，「不看怎麼說，該看怎麼做」。
一年多了，我其實已經心知肚明，那個“過場”算是白搭了。我是有些失望，但多一點是對澳洲同事的歉意，沒能把雙方關係變好。但我並沒有太多挫折感，我其實心底早有譜的，我知道，我必須更加堅定的執行我的計劃。必要時，要加快腳步。
公司管理團隊變革
“人”是政策的核心，更是成敗的根本。原有的團隊結構，和固有思維若是沒有改變的話，想要導入新的意識形態，將會非常困難的。最起碼所謂新的觀念，勢必影響他們應如何面對幾十年從事品牌的態度？他們要如何在日常工作上體現對品牌應有的忠誠度？這要是處理不當，是會引發很大的管理危機的。
若是我有必要放慢步伐，這就是顧慮。更不敢多想的，我的屬下經理，業務員和行政人員，有多少和原廠有私人聯繫？有多少人是心向原廠的？如此這般，我能不步步驚心，隨時如履薄冰嗎？
世界上，許多的疑惑，時間一到，通常解答都會浮現。我公司所面的局勢，在接手一年後也逐漸明朗了。我必須即刻強化公司發展的韌性，也就是說，要進一步發展，公司必須具備生存的韌性。要具備韌性，就必須盡快發展、茁壯。若僵化的抱著既有的核心價值，勢必無法抵擋未來的衝擊。
若說生意的發展就如同軍隊想要打勝仗，必須「整軍精武」。那麼我的「整軍」階段已經告一段落, 接下來我須強化練兵，勵精圖治，以便確保公司的體質更為強健，戰鬥力更勝從前。
做為操控整部‘’公司機械‘’走向的經營者，我將全力進行以下三個重大任務：
進一步強化行銷策略，地理擴充，取得‘’量‘’的優勢。
修改單一品牌政策，進行水平整合，創造自有品牌。
徹底檢討原廠的關係，冀望主導，或放棄。
