由大變專，或由大變精？解析Panasonic與Philips的轉型策略
在家電與電子產業中，Panasonic（松下）和Philips（飛利浦）無疑是兩座指標性里程碑。過去30年，這兩家企業都曾走過「多角化 → 收縮再聚焦」的漫長轉型歷程，歷經陣痛與重生。他們曾在許多領域縱橫捭闔、積極投資，也在市場競爭與財務壓力下痛下決心剝離一些「心頭好」。我們來看看這兩家電子巨人如何「有捨有得」、打造新競爭力，並從中汲取策略思維上的啟發。
探索起點：什麼樣的巨人都可能「跌個大跟斗」？
Panasonic 與 Philips，曾經都是人們家裡的「電子霸主」。不管是飛利浦的電視、音響，還是松下的影像設備、家電產品，都可謂「一代人的共同回憶」。然而，隨著市場競爭愈趨激烈、技術迭代加速、消費者需求轉向，他們都面臨了業務疲態與財務虧損的時刻。這也迫使兩家企業必須思考：
- 還要不要「什麼都做」？
- 如果不想在虧損泥沼裡越陷越深，又該往哪裡走？
從「全能型選手」到「重新定義自身定位」，Panasonic 與 Philips 用了不同速度與方式完成了痛苦的脫胎換骨，但都顯現出一條重要的道路：多角化不是罪，而是要學著「聚焦」在哪些核心事業上。
回顧路徑：從多角化到收縮，他們都做了什麼？
Panasonic 先擴張、後緩慢收縮，最後鎖定新能源與B2B
- 大手筆收購：在2009年，Panasonic 就透過併購三洋電機，瞬間一腳踏進車載電池、太陽能電池等全新領域。過去習慣在電視、影像、家電上大刀闊斧的松下，突然多了新能源、住宅設備等事業線，企圖打通更大的綠能生活版圖。
- 被動收縮：然而，面對韓國廠商強勢攻佔電視市場、液晶技術不斷升級，Panasonic 堅持的等電漿面板在市場節節敗退，連年虧損。到了2012、2013財年，更是出現數千億日圓虧損的慘況。不得不關閉等電漿電視生產線、退出手機業務，甚至出售部分醫療設備子公司，以換取必要的現金流。可以說，松下是在「淹到鼻孔」的時候才割捨掉部份業務。
- 轉型布局：經過陣痛期後，Panasonic 聚焦在車用電池（跟 Tesla 聯手投資 Gigafactory）、B2B 住宅解決方案（併購商用冷鏈企業 Hussmann）以及企業級數位解決方案（收購供應鏈軟體公司 Blue Yonder）等方向。如今更改組成控股架構，將不同領域的業務集團化運作，尋求在多元事業中各自做大做強。
Philips 大刀闊斧，專注醫療領域成新典範
- 果斷剝離：在2000年後，Philips 基本上「能切的都切了」：先拆分了自家的半導體業務（獨立成NXP 恩智浦），接著把虧損連連的電視機部門交由合資公司運營，再然後「音響、消費電子」一樣找機會出售。連最傳統的照明燈泡事業，也在2016年上市拆分，改名 Signify，與集團切割。
- 鎖定醫療：與此同時，Philips 不斷收購醫療設備、呼吸照護、介入治療企業，將「健康科技」作為核心品牌形象。從超音波影像到患者監護系統，甚至擴及睡眠醫療機器，都成了它在全球醫療產業的重要佈局。最後，連廚房小家電也被賣給投資公司，高舉「我們就是要專心做醫療」的旗幟。
- 成效展現：雖然退出了許多大眾熟悉的產品領域，但 Philips 近年的財務狀況與市值表現都相對穩健。雖然偶有像呼吸機召回等事件的衝擊，但終究還是站在全球醫療技術與醫療解決方案的前線，跟西門子、GE 醫療等巨頭並駕齊驅。
策略思維啟示：Panasonic vs. Philips 給我們的三大教訓
及早「斷捨離」不一定可惜，反而保留更多資源翻身
飛利浦把無法維持優勢的電視機業務，直接轉給別人經營，還能保留部分品牌授權收益，避免虧損繼續擴大，也讓企業在財務和人力上都更能投入新領域。雖然很多人一開始唏噓「沒了飛利浦電視怎麼辦」（事實證明，還真的沒什麼怎麼辦，人們還真的是說說而已），但長痛不如短痛，其實為後續在醫療領域火力全開爭取到寶貴的時間與資源。
有些企業害怕傷及「傳統優勢」或「品牌情懷」，不願放手，以為有天可以「苦盡甘來」。然而，當競爭環境迅速變遷，市場領先已不存在，靈活果斷的切割反而可以減少資金、管理上的浪費，將企業動能導向真正能開花結果的地方。
擴張也需講「策略適配度」，別被表面市場規模迷惑
松下在收購三洋時，看重三洋的電池技術並與自家家電產線協同。後續能在車用電池上跟 Tesla 攜手，奠定全球車電合作的地位，某種程度就是得益於三洋技術的基礎。也因此，縱使整合過程中難免遇到組織、文化衝擊，但總算激發新的利潤支柱。
相對而言，半導體業務或智能手機領域，松下就無法在激烈競爭中脫穎而出，最終也選擇出售、退出。這就是「主營技術能不能在新事業發揮優勢」的關鍵判斷。
有些公司盲目「四處擴張」，看到任何有潛力的市場就衝，最後由於核心競爭力無法連動，導致該事業既無利潤又拖累本業。做生意不是「賭一把大市場」就可以，得看自己真的能提供多少獨特價值。
多角化未必錯，但要確定能「找得到路」或者敢「適時放棄」
Panasonic 走「保留多元」的風格：Panasonic 的控股結構顯示，他們仍然保有家電、B2B 方案、汽車/能源、商用設備甚至最新的供應鏈軟體，形成一個「多元矩陣」。能不能每個事業都做大？未必。但只要其中幾個板塊成功，就能形成新的支柱，同時保持企業在多方面的研發優勢。 不過這也意味管理複雜度高，必須確保在組織治理、資源分配上能效率化，否則容易再度淪為「多而不精」。
Philips 走「聚焦專業」的風格：若要比「極致聚焦」，Philips 可以說是典範。他們徹底告別大眾消費市場，將品牌與資源全押在醫療健康解決方案。這種「化繁為簡」的背後，當然要承擔巨大變革成本，但一旦確立領先地位，未來在醫療領域的護城河就會十分深厚。
給企業的啟示：認清自家「最能發光的領域」
- 做好市場與財務診斷
- 面臨何種市場壓力？
- 核心技術或優勢還剩多少？
- 若是低毛利、高競爭，是否該先撤出或尋找合作？
- 前瞻式 vs. 被動式
- 前瞻式收縮：像 Philips 那樣，在虧損還不嚴重就果斷剝離。
- 被動式調整：像 Panasonic，那就要承擔幾年的財務風暴與資產損失，也有被捲入大環境風險的危險。
- 選定好目標領域就要加碼：Panasonic 再怎麼收縮，也全力投資電池、供應鏈軟體；Philips 也瘋狂併購各種醫療企業，短期看是資金壓力，但長期能形成在該領域的強大規模與專業壁壘。
結語：企業要勇敢「調整姿勢」，才能再次飛得更高
Philips轉型後專注度高，營運範圍收斂，屬於由大變專；Panasonic則維持了一定多元性，轉型後依然涉足多個產業，屬於由大變精（在各個選定領域力求做強）。兩者的策略沒有絕對優劣之分，而是對各自所處市場環境與內部優勢的因應：Philips所在的歐洲消費電子產業更早成熟衰退，逼使其快速轉型醫療；而Panasonic背靠的日本製造業生態與其品牌傳承，讓其選擇漸進式重塑自我。這兩條不同的道路為傳統電子巨頭的轉型提供了寶貴案例：要麼果斷聚焦，重塑核心；要麼多元探索，打造新支柱。各公司須審視自身情況，選擇適合的策略思維，以在激變的市場中立於不敗之地。
如果你的公司正處於「好像該轉型，但又不知道方向」的時候：
也許可以參考 Panasonic 的「多角化中尋找新支柱」；先廣撒網，再根據成效做後續調整。如果想更快拉開與對手的差距，那麼 Philips的「聚焦核心領域，砍掉不必要的業務」就值得思考。確定鎖定一個增長潛力巨大的領域，然後全力佈局，爭取在該領域的領導地位。
沒有人能保證哪條路最順，但必須有行動、有決心，才不會在瞬息萬變的市場中錯失良機。回頭看，這兩家「昔日家電電子神話」的巨頭，如今能各自活出新形態，或專注醫療健康，或深耕新能源與B2B，或許給予許多不上不下的公司在遲疑轉型時的參考指引。
