案例分享
第一段
產品：A類型自動化機器
杭特：這個A類型產品是市場趨勢，我們應該引進A類型產品，搭配自家開發的外部電動治具，整合成一套我們的產品推廣給客戶。經營層：真的會有人買A類型的自動化產品嗎？市場上已經有如此多的B類型產品，A類型不論在精度、穩定性、價格上都沒有優勢。
杭特：我一開始也看不懂，我也認為B類型產品實用多了。但接觸越來越多，我就理解A類型產品賣的不是設備，他的重點在於軟體的方便性與使用的安全性。只要我們能夠開發屬於我們的控制軟體、搭配我們自家的外部電動治具，一定能開拓出新市場。
經營層：我們先觀察看看，要是真的是趨勢再動也不遲。
---經過一年---
A類型機器在市面上越來越多，已經失去市場先機。
第二段
市場商機確立後，公司還是沒有要引進A類型自動化機器來銷售。但我還是不放棄，最終公司終於同意開發可以搭配A類型自動化產品外部電動治具。其中業務部也不斷地想要說服公司，應該投入人力與資源，開發屬於自己的A類型自動化機器。業務部還是認為：將A類型自動化機器，整合成一套屬於我們的產品推廣給客戶會很有商機。
但經營層認為，我們開發出來搭配A類型自動化機器的外部電動治具，單獨販售給其他正在販售A類型自動化機器的公司就好。
最終還是以經營層的決定為最終決定：只販售外部電動治具。
理由：就算我們自行整合好，我們自己開發的外部電動治具只占整體銷售金額的10%，卻要負責100%的保固，不合理。
杭特碎念：公司只看到硬體成本，卻忽略軟體才是客戶要不要買的主要考量。何況哪間代理銷售不是販售100%非自家產品，卻要負責100%的保固？
這就是從製造商角度看事情VS.從代理產品角度看事情的差異。
第三段
產品問世後，經過努力，開始有幾間客戶購買此外部電動治具，其中一間客戶使用後認為我們的產品棒透了，要引薦我們給A類型自動化機器的知名製造商WWO，想要促成兩間公司合作。並詢問我們，能否提供一套外部電動治具給WWO，他們有把握說服WWO把我們的產品納入WWO的標準產品線之中。
我心想，這真是正中下懷，要是WWO可以把我們產品變成他的標準配件之一，那WWO經銷商不就都變成我的客戶了嗎？
杭特：嘿、經營層，我們可以借一套給WWO嗎?
經營層：
- 我們的利益在哪? 有多少?
- 我們須付出多少?
- 要借，就是不願投資，也就是不認為機會高。
看到這幾個問題，我心都涼了。這不代表經營層是錯的，也不代表我是對的，只是代表我們兩者看事情的角度還是差異很大。
經營層看的是當下這個商業行為有沒有辦法創造出利益，而我看中的是WWO底下的經銷商通路可能帶來的未來龐大商機。
我還是很認真的回覆：
- 我們的利益在哪？ 比現在多一個我們過去沒有的銷售通路。
- 我們須付出多少? 一套外部電動治具的生產成本
- 要借，就是不願投資，也就是不認為機會高。我認為是我們應該要投資，而非要求對方要投資。這筆投資額不高，下檔風險就是一套治具的費用，上檔潛在利益卻很大，沒有不做的理由。
我看的是本案是否有機會帶來未來的利益，即使本案虧錢，或者我看錯了，損失也是控致在一定的金額內。而經營層看的是當下的交易會不會賺錢。
這就是從製造商角度看事情VS.從商業經營角度看事情的差異。
結論
看到這邊，會不會覺得經營層很短視？
其實這篇我主要要分享的是，身為多年的業務人員，我自認可以抓到市場的脈動或趨勢，進而提出我的營運建議給公司參考。而公司是否採用，有公司自己的考量。
從我的觀點，能賺錢的都是好生意。
但經營層想的不一定是賺錢，他們還會考慮是否有人員可承接此新產品線、利益與風險是否符合內心的規劃、這與我想要帶領公司前進的方向相同嗎...巴拉巴啦。等。
經營層是要負責公司營運的成敗，因此對事情的考量點與業務不同是很正常的。
因此當我們的建議被打槍時，當下一定會很氣餒，但，這就是工作。重點是找機會問問經營層，為何打槍？考量點是什麼？這有助於成就未來更好的自己。
(全文完)
【關於本專欄】
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業務可頌 杭特
