本書作者是一位美國擁有約二十五年經驗培訓個人及企業提升領導能力的講師。光看標題會以為是一本純粹的工具書，好像問出講師給的問題範例就能成為好領導。實際上作者花更多時間對讀者提問，幫助我們探索究竟「領導意味著什麼」。這個問題每個人都會有不同的答案，這些答案背後也可能是每位領導行為背後的信念。與其說知道問「什麼」，知道「為什麼」而問以及「如何問和回應」或許才是本書希望領導們能去深思的議題。
「一個從不問問題的人，他不是無所不知，就是一無所知。」—Malcom Forbes
筆記
如何提問：練習好奇與聆聽
「你確定自己想發問嗎？」是作者丟給讀者的問題。每個問題背後都有「為什麼」，也有希望搜集到的資訊。我們要知道自己為何而問，而不是無腦照抄書本範例。能夠對自己（我想知道什麼）也對別人好奇（我們能提供給客戶什麼），才能產生出問題。當問題丟出時，領導需要練習聆聽。真正的聆聽不只是「聽到」而是「聽懂」對方說的話。一個好的聆聽練習是不插話、不反駁、一次問一個問題、謝謝對方給出的答案、並待對方說完時以自己的話敘述剛才聽到對方說的內容。比方說聽到下屬表達工作上的困難，可以回應「我理解你現在的處境是ＸＹＺ，我會回頭讓你知道解決方案」。而後續給出的承諾也得說到做到。作者也提醒如果平常不是會提問的領導，員工可能不會馬上說出自己的真實想法。不過多加嘗試創造能讓員工安心說出自己想法的環境也是領導的責任，而我也認為關係是可以慢慢建立的。
如何回應：不知道的勇氣
領導除了提問當然也得回應提問。我認為書中其實也想強調領導就只是個人，也會遇到不知道答案的時候，領導人也應該了解自己有不知道的權利和去練習面對不知道的勇氣。
不知道的時候
當領導真的沒有答案，一個坦率的「不知道」比直接人間蒸發的領導來的負責。作者也提到有時能以問題來回答問題。詢問員工他們的擔憂，並告訴他們會更進找出答案，也說到做到。領導不是機器人，也可以向團隊承認自己的擔憂讓團隊知道自己理解他們的感受。
知道但不能說的時候：員工個人危機期間
然而，有時領導會面臨知道答案但是不能說的時候。作者認為以下三種狀況不應該由領導親自回答問題：
- 組織將做什麼支持員工
- 組織會有什麼福利
- 這對員工的事業生涯有什麼意義
不該回答是因為這是領導職責或專業以外的事情。我深有體會的一件事情就是我被告知自己的直屬員工要被裁掉。裁員前兩天前當事人收到要跟我上級開會的消息（沒說是什麼會議），下屬當天馬上來問我發生什麼事情，而我雖然知道卻什麼都不能說，只能請他等兩天後的會議，也在裁員通知會議讓上級和人資回答上述這三個問題。
心得
這本書有許多可以參考用的範例問句，然而我認為最大的收穫其實是第一章節作者對領導（讀者）提出的六個問題，讓我重新審視自己作為領導心路歷程以及希望自己前進的方向。我與我的教練（同為社工背景）經常會聊到領導與諮商師相似之處；都需要花時間自省、好奇、提問、同理、和聆聽。看完這本書也讓我對此的感觸更深了。書中第一章的靈魂拷問「你害怕什麼」我認為是每位領導與諮商師都值得深思的問題。因為恐懼使我們退縮，而領導與諮商師恰巧都需要面對危機和不安。看不見自己恐懼的領導和諮商師有可能在危機時被恐懼牽著走，但我們要做的不是消除恐懼而是認識自己的恐懼，並不要讓恐懼控制我們的行為。
好的領導者對每個人來說都不同，但願意提問與傾聽的領導者才能發現答案乃至發現問題。提問跟聆聽需要練習，它不會一蹴可幾，但如書中一段引言所說：「提出正確問題所需的技巧，跟正確作答所需的技巧一樣多。」—Robert Half。
