photo on unsplash
在許多管理討論中，「如何提升團隊士氣」是一個常被拋出來的問題，但這個問題其實本身就是一個假議題，因為士氣從來不是管理者「希望」就會出現的東西，而真相是管理者就算花錢也買不到的，那怎麼辦？那這樣就沒救了嗎？不，其實方法還是有的。
事實上，團隊士氣的本質，就像人際關係一樣——不是你希望別人喜歡你，別人就會喜歡你；而是對方願意喜歡你、願意信任你、願意參與你所在的關係。這些都是發生在「他」身上的心理變化，不是你能強行塞進去的。
因此，與其問「我要怎麼讓大家有士氣？」你應該問的是：「我要怎麼讓大家相信有士氣是有好處的，進而願意自己產生士氣？」一、你無法改變人，除非他願意自己改變
這是管理中最現實卻也最被忽略的一點：沒有人會因為你希望他改變而改變。
一個想學習的人，不是因為老師希望他學得好，而是因為他自己想變得更強、更有價值、更有選擇權。同樣地，一個願意投入工作的員工，不是因為主管說要有士氣，而是他在其中看見意義、得到成就感，或者感受到被需要。
這也代表了一件事：改變的動力永遠只能來自個人，管理者做不到「推動」，只能做到「引發」。
所以真正的管理問題不是「我怎麼改變人」，而是：
「我怎麼創造出一個讓他願意自己改變的環境？」
二、管理不只是溝通，更是時間效率的設計問題
你可能會說：「那我要花很多時間跟每個人溝通、影響他、啟發他？」
錯，管理的另一個核心，就是你沒有那個時間。
一個好的管理者，不該把時間花在每次都重講同樣的話、處理同樣的情緒、修補同樣的失誤，回歸人性，我們是沒辦法輕易改變他人的，連你最親近的父母、小孩、伴侶你都無法改變了，更謬論是你的同事。
所以你不應當花時間去教育這個人變成另一個人，而是運用這個人能及的事情去調度他該做、他能做的事，這才是真正的高效管理。這不需要你「勤奮地」要求每個人動起來，而是你「設計出」一個大家都能順暢運作的機制，並且想主動動起來的系統。
三、士氣不是目標，而是副作用
團隊士氣從來不是主菜，它是某種健康狀態下的副產品。真正會讓人產生士氣的，不是主管的口號，也不是Team Building的活動，而是：
我做的事是有意義的（Purpose）
我做得好是會被看見的（Recognition）
我跟這群人合作是愉快的（Belonging）
我的付出能得到回報（Reward）
如果這些條件缺一，那「士氣」就不會自然長出來。
所以，你的任務不是催生士氣，而是優化環境與回路，讓人想投入、願意投入，最終自然形成高士氣的氣場。
四、改問這個問題：我怎麼影響他們喜歡「有士氣」的自己？
比起苦思「怎麼要求大家積極點」，不如換個問法：
「我要怎麼設計一個情境，讓大家感受到：原來有士氣、投入、互助，這樣的自己其實挺好的？」
可能是一次產品成功後的集體掌聲，可能是一次跨部門的合作順利完成，可能是一段被記錄下來的用戶好評，或者只是一個精心設計的OKR達成儀式。
我們要做的是讓大家喜歡這樣的自己，他們才會自動想再這樣一次，而不是只是說：「我們要團隊士氣喔！」
最後，明確的賞罰分明是很關鍵的，如果他做不好你不說，那就等於你一直泡在溫水裡，當做好被稱讚時，就像是放到熱水裡，但當他做不好你直說時，雖然當下是冷水，但當做好被稱讚時，就像是冷水到熱水的感受。比起從溫水到熱水，感受上是有猛烈的差距的。
但如果只能用一句話改變的話，我會在關鍵時刻，看著對方的眼睛，說：
『我覺得你很棒。』
