上任第三週，我開始安排一對一談話。「主管說要聽我說，但我真的能說嗎？」
「我想拉近關係，但不想讓人覺得我在套話。」
不是考核，不是交辦，而是單純的理解與連結。
但我很快發現：
一對一，不一定能一對心。
團隊的防備，不是沒禮貌，是還沒安心
第一次跟一位年資最久的同仁談話，我準備了三個問題：
- 團隊讓你最驕傲的是什麼？
- 哪裡可以更好？
- 如果你是我，有什麼建議給我？
他笑了一下說：「妳是第一個問這些的主管。」
但語氣裡沒有感動，反而像是：「你真的想知道嗎？還是這只是一種形式？」
我知道，他在觀察我問這些問題的「目的」：
是真的想聽？還是說說而已？
這場談話沒有我想像中順利，但我沒有急著拉近距離，我只做一件事：
把他說的每一句話記錄下來，下一次真的照著做。
真誠，不靠話術，而靠延續
後來我慢慢懂了：
「一對一的信任，不是在談話中建立，而是在談話後的行動中發酵。」
有些成員一開始話很少，我不追問，只在每次見面時回應他們上次說的話，例如：
- 「你說過專案部交接最常卡住，這週我找了窗口試著釐清，我們下週一起看看怎麼優化好嗎？」
- 「你提到新人沒系統，我請HR整理了流程文件，等你有空幫我一起補補細節？」
這些行動，才是真正讓他們願意繼續說話的原因。因為他們發現：
「你記得我說過的，而且你動手做了。」
一對一的價值，不是讓你問出什麼，而是讓對方知道「你是可以回應的」
後來，那位最沉默的同仁，有天在會議裡主動發言，我知道，那不是因為他變了，而是他終於開始相信：這個主管，是聽得進去的。
主管反思三問：
- 你的一對一，是在問「進度」，還是「關係」？
- 你問的問題，是對方有空間回答的嗎？還是只是表面誠意？
- 你有沒有讓對方感受到：他說的，你真的有回應？
給正想用對話建立信任的你：
每一次一對一，其實是一個「讓人選擇靠近你」的機會。
別急著想套出答案，也不要期待一次就打開人心。
先讓對方感受到：你願意記得他說的話，並做出改變。
這樣的對話，才會有下一次。
