在 B 端 SaaS 公司擔任產品經理，滿常會遇到需求評估完效益不高或成本過高，導致需要委婉拒絕客戶或戰術性拖延，但這個溝通技巧是一門學問，如何說的很婉轉讓客戶覺得我們不是直接拒絕？
一、SaaS 產品的需求樣貌
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SaaS 產品，亦即軟體即服務（Software as a Service），產品不是單純一次性買斷，而變成是一種長期續約服務，客戶用訂閱的方式來取得軟體產品服務，且產品也會持續迭代更新，但若客戶不滿意或找到更好的替代服務時，也可以隨時終止合作。在 B 端做 SaaS 產品，根據不同 SaaS 公司的營收來源，會有兩種需求狀況：
- 客戶影響力大：有部分客戶對於公司營收占比較高，導致這些客戶對於產品的話語權會相對高，他們的需求很容易會優先被納入考慮。
- 客戶影響力小：普遍客戶的營收占比都不到 5%，因此需求可以更往多數客戶都適用的情境來討論。
前者因為這些大客戶對於公司是「 Key Account，a.k.a KA 客戶」，他們有以下的特徵：
- 營收貢獻巨大：實質每月營收高，因此 SaaS 產品能抽成的金額就相對高，能為產品帶來穩定利潤。
- 品牌影響巨大：和這些 KA 客戶合作可以拓展 SaaS 產品的知名度，還可以持續拿下相似產業的中小客戶。
- 長期戰略合作：這些 KA 客戶往往會有多種服務需要被滿足，因此有時只先合作一項 SaaS 模組，但未來可以持續加購更多模組。
- 市場引領方向：KA 客戶的行銷策略往往走在市場前端，因此有時可以透過他們的策略了解該產業的行銷玩法或對功能的需求趨勢。
也因此失去任何一間 KA 客戶對於公司都算是滿痛的損失，為了留住這些 KA 客戶，SaaS 公司的產品開發清單都會留較高比例來滿足這些需求（這篇會先針對有 KA 客戶的 SaaS 產品來進行說明）。
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二、SaaS 產品的評估策略
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即使 KA 客戶對於公司很重要，但並不是每個需求都能照單全收，有時仍會有多重考慮而婉拒他們的需求。
他們的需求多半是：
- 期望線上線下行銷一致：有些品牌在門市已經玩好幾年的行銷方案，例如「買 5 件享 1 件最便宜的免費」、「單次下單可使用多張折扣券」、「下單後門市取貨」，但線上官網可能因為系統尚不支援，導致線上線下長年都沒有對齊，因此每年都會不斷提需求希望系統補齊功能。
- 期望功能符合內部規範：有些品牌是跨國跨市場，因此為了符合總部行銷策略，無法妥協於系統現狀，因此也會希望功能有客製調整，例如「會員升等後，累計金額要持續累加」。
- 期望功能符合外部廠商：大品牌通常系統都會和多間合作，像是 POS 收銀機銷售系統、WMS 倉庫系統、CRM 消費者管理系統、點數系統、官網系統等，因此有時需求是來自於跨系統的資料拋轉問題，不同系統之間要互相協調規格。
- 期望功能優化管理成本：有些品牌在操作系統時，仍會有許多「人工作業」，像是整理銷售報表、彙整線上線下商品資料、彙整庫存數字，因此雖然系統無異常，但希望可以減少人工額外加工的成本。
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有些需求不太好透過量化或公式來精準判斷「優先序、執行與否」，根據不同公司仍有不同做法。
- 有些公司可以把上述都拆成各面向，例如客戶等級、開發成本、目標效益、投資報酬率」等各指標，讓 Sales、PM 都按照數字來討論。
- 有些公司則是 Sales-Driven，由老闆和業務判斷哪些功能可以幫助他拿下更多客戶、或留住客戶。
- 有些公司則是 Product-Driven，由 PM 主管判斷哪些功能對於產品長期發展是好的，或是否為市場趨勢。
不論是哪一種評估方式，都還是會有些需求最終是排不進去的，不論是效益不高，或是業務自己也認為這是「客戶許願，而非客戶痛點」，因此 Sales 和 PM 討論完後決定不做這個功能，要去向客戶婉拒。
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對於 SaaS 產品來說，客戶不一定能完全理性來接受產品現況，他們也不在意你的需求開發清單是否滿了，有時是仰賴「對產品的感覺」來做判斷：
- 客戶覺得產品不好用，因此很多機制好像沒有支援
- 客戶覺得操作不順暢，跟舊有習慣不同
- 客戶覺得功能沒有滿足到他的設定需求或流程
- 客戶覺得有 bug，即使是功能現況
這些「感覺」對於業務層面影響很大，對方系統操作人員會將這些感受回報給上層主管或採購部門，可能都會導致客戶未來不再續約。
因此為了「維繫 B 端客戶關係」，產品經理若都是全盤拒絕需求，很容易將客戶關係談崩，因此產品經理可能還是需要挑幾個小的需求做，讓對方感受到「雖然系統無法全部支援，但可以先解決比較優先的幾個項目」。
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三、產品婉拒的溝通技巧
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婉拒不一定是件壞事，有一句話是：
工程師創造技術債，產品經理創造產品債。
產品經理身為產品守門員，不斷在這三者中協調：
- 產品長期方向：怎麼做對於產品長期才是好的，而不會有太多產品債
- 公司中期目標：怎麼做才可以讓業務好溝通，確保和客戶維持好關係
- 客戶短期需求：怎麼做才可以滿足客戶現在的抱怨，確保客戶能妥協
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因此在和 KA 客戶的系統操作者「收斂需求」時有幾個步驟：
1. 在沒有此功能之前，你目前是怎麼完成工作
不斷追問對方的需求細節，讓他協助我們拆解工作細節，有時就會問出哪些是「他自己可以先手動加工解決」、哪些是「他覺得系統不改不行」。
但系統不做不行一定現況也有一些很粗糙的方法，因此就會請對方整理出他現況的工作流程，最好是做成簡報、影片，讓 PM 更清楚知道他的前後脈絡。
甚至有時候請對方自行研究後，久了就沒下文，這時也能辨別說這個其實對他來說也並不是一個真的很痛的需求。
2. 這些工作步驟哪個是你最大的痛點
從上面的操作流程繼續追問「nice to have vs must have」，並開始將他的需求進行排序，例如「AB 兩項是希望最優先被解決的項目，CDEF 這四項是未來可陸續優化」。
產品經理這時也要和對方經過 1–3 次的來回討論和提案，確保「如果產品可以往 OO 方向調整，是否就可以滿足 OO 情境」，避免需求收進來，但實際開發方向跟客戶情境有落差。
3. 哪些項目是影響簽約 / 付費的關鍵
同時業務也要試著打探「若哪幾項沒有完成，可能會影響貴司的續約 / 簽約 / 付費意願」，確保這些優先項目的功能都做完時，就能讓客戶有下一步行為，而非做完一個又再提新需求，這樣會導致需求永遠收不完。
這也能確保排在產品開發清單上的需求，確實都是對於公司中期營收目標有立即性的成效 - 「簽約 / 續約」。
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上述都是針對「較難全盤拒絕，因此採用部分接受」的產品策略，另一個思考點是，若這些 KA 客戶都是產業領先品牌，他們會提出的需求高機率也是其他相似產業的客戶會遇到的情境，因此產品經理的其中一項任務就是要了解 KA 客戶的哪些共通需求可以套用到其他客戶身上、而哪些是客製化我們並不想要接的。
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四、總結
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之前看了滿多產品經理相關的文章，不乏討論到「需求優先級排序方式、客戶需求拆解、拒絕需求」等經驗分享，但最近體會到每間公司都有各自的難處和立場，並無法一昧用相同公式去套用到其他公司，有時還要考慮跨部門立場、大客戶採購意願、產品長期定位，這過程涉及到很多利害關係人。
拒絕客戶是一個手段，但最終還是要回到幾個問題：
- 產品經理要帶產品去哪裡？
- 拒絕需求後，產品經理自己對產品方向是清楚的嗎？
- 客戶的需求確定是不合理的嗎？
客戶有時站在第一線，比起 SaaS 系統的產品經理更懂消費者、也更懂面向消費者的行銷策略應該怎麼操作，因此 SaaS 產品經理與其說學習「拒絕這門學問」，比較好的敘述是說學習「需求拆解這門學問」。
比起直接告訴客戶「你這個我做不到」，其實滿多時候產品經理需要說「我想更了解你的情境，以利判斷最適當的調整方式」。
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