壹、績效管理的核心不是打分數，而是促進責任與對話 20250608 08:30-12:30
課程開場，老師點出一個常見的迷思：許多企業把績效管理簡化為績效評分與績效面談，但那只是表象。真正的績效管理，是關於如何「讓人變好」、如何協助員工成長與負責。
老師提出三個核心觀念：
- 績效管理應該是日常的，不是年底才來一次的面談。
- 回饋要即時、有結構，而非模糊的感覺與批評。
- 績效制度的目標是創造責任文化，而不是製造壓力文化。
貳、COIN 回饋模型（由學姊補充）
本課程中，一位學姊分享了她實務工作中常用的「COIN」回饋模型，對實務管理非常有啟發：
- C（Context）情境：明確指出事件發生的時間與背景
- O（Observation）觀察：只談具體行為，不評論人格
- I（Impact）影響：說明這個行為對團隊、專案、他人造成的結果
- N（Next Step）下一步：提出可行的改善或具體行動建議
這四步驟能有效提升回饋的接受度與可行性，是建立開放對話與責任感文化的重要工具。
參、從微軟改革談組織文化與績效制度的連動
老師深入介紹微軟在 Satya Nadella 接掌執行長後的重大文化改革，顯示出制度與文化之間的緊密連動關係。
過去微軟的問題：
- 強調內部競爭、分級評鑑制度，導致員工傾向保守、不敢創新
- 各部門間缺乏協作，推卸責任文化盛行
- 與顧客脫節，產品無法真正貼近使用者需求
Nadella 的改革重點：
- 取消分級評鑑制度：讓績效不再是內部競爭的工具，減少創新阻力
- 強調顧客至上：高階主管必須親訪客戶、理解使用者工作脈絡與困境
- 鼓勵失敗與學習：主管需公開承認錯誤，以行為示範包容失敗
- 建立跨部門協作文化：解構部門牆，促進資訊與資源的共享
- 推動多元與包容：從性別平權開始，逐步建立多元價值觀
肆、成長型思維 vs 固定型思維：文化的深層邏輯
老師引用 Carol Dweck 的「心態致勝」理論，將組織文化的根本動力分為兩種思維模型：
固定型思維（Fixed Mindset）
- 相信能力是天生、固定的
- 避免挑戰、害怕失敗，認為錯誤等於無能
- 拒絕他人回饋，因為會威脅自我形象
成長型思維（Growth Mindset）
- 相信能力可透過學習與努力培養
- 擁抱挑戰，將失敗視為學習機會
- 樂於接受回饋，視為強化能力的資訊
成長思維不僅是一種個人態度，更是組織能否持續進化的關鍵文化基礎。
伍、文化塑造三層次：從信念到制度到人造物
老師借用 Edgar Schein 的「組織文化三層次」模型，解析文化的深層構成：
- 基本假設與信念：無意識的信仰系統，如「人是可以被培養的」
- 價值觀與哲學：例如顧客至上、團隊協作、包容失敗等
- 具體表徵（人造物）：制度設計、語言、服裝、辦公室設計、故事與象徵物
例如：
- 微軟電梯裡張貼多元文化標語
- 餐廳牆上展示協作行為準則
- 策略會議邀請客戶直接參與、團隊至現場觀摩
這些不只是形式，而是文化轉型落地的重要工具。
陸、從董事會決策到領導實踐：推動文化的關鍵推手
Nadella 並非一人之力完成改革。他重組高階領導團隊，排除無法認同新文化的人才，打造與他理念一致的核心圈。他用謙遜與透明取代過往微軟的傲慢風格，以榜樣領導推動文化塑造。
此外，他公開承認錯誤，例如在回應性別薪資問題時發言不當，隨即道歉並調整制度，以具體行動重建員工信任。
柒、Kevin’s Reflection：從制度走向文化，從管理走向啟發
這堂課讓我深深體會，真正的策略人才管理，不是靠 KPI 表格來推動，而是靠一種信念、一種對人的期待與相信。
如果企業只講「結果」，員工只會想「怎麼不被扣分」。但如果企業強調「成長」，人才才會願意試錯、學習與合作。
文化不能靠口號，而要靠行為、制度與故事一起堆疊出來。最終，人才制度的成敗，不只看員工有沒有達標，更要看他們有沒有願意變好、有沒有被看見、有沒有空間可以發揮。
這也是我未來希望在團隊中能實踐的管理價值。
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