踏上創業這條路，至今已過十年。前幾年公司穩定成長時，我真體會到，做得好，收入確實比上班高得多。
人在順風時，野心總會悄悄膨脹。當時遇上大型合作案，我牙一咬決定擴編團隊。
沒想到，這決策卻成了惡夢的開始。彷彿所有不順的事都挑在那時發生，一場看不見的風暴，丟掉了團隊、摔碎了信心、失去對局勢的判斷力，甚至懷疑自己根本不適合創業。
這段經歷，沉默了幾年，直到近兩年，公司慢慢回血、重新站穩腳跟，我才鼓起勇氣回頭看，當初那場幾乎把我擊垮的風暴，到底留下了什麼？
後來才懂，傷痛必須親自面對才能放下，才能長出一個更成熟的自己。 今天分享這段我用百萬代價換來的經驗，若能讓別人少走幾步冤枉路，那它就不算白痛。
1.你以為體諒是溫柔，同事只當你沒原則
當時狀況：團隊有位女同事，入職沒多久拿下不少案子。起初表現亮眼，對她印象挺好，以至她犯小錯時，我睜隻眼閉隻眼。
但成了老鳥後，狀況百出，會議遲到、工作推責，跟同事說話咄咄逼人。甚至有同事私下找我說，不想跟她同組。
誇張的是，她提出想把職稱從資深企劃調整為專案經理，理由是對外聽起來較有份量。我心想，這不就是變相升職。
處理方式：當時覺不嚴重，選擇私下提醒、溝通、勸說，希望她自己調整，結果她仗著我好說話，越來越放肆。同事看在眼裡，悶在心裡，搞得團隊烏煙瘴氣。
如今想法：制度的破口，從主管的通融開始。以為是體諒，其實是默許失控。當主管，別想成為大家都喜歡的人，你沒有界線的話，別人就會用你的軟，反覆試探你的底。
2.心不夠狠，就是對團隊不負責
當時狀況：曾帶過一位業務，很認真、肯學習，還會幫同事處理問題，不喊累、不推責，有團隊精神，我打心眼裡欣賞。團隊裡能有個態度天花板，挺難得。
問題是，他的業績始終起不來。以為是經驗不足，便讓資深業務帶他跑客戶、改方案、調整話術，他都照做，從不敷衍。
但結果呢？
業績還是沒起色。更殘酷的是，後面入職的新人，業績一個個超車。我思考著，他到底是不適應，還是不適合這份工作？
處理方式：總想給他機會，不忍放棄。幫他調目標、換客群，在團隊面前幫他說話，但我心裡知道，他的努力，已經救不了業績了。
如今想法：努力，不等於適任。不適合的人，早該離開。當主管不敢做決定，就是在放任制度鬆動。你以為是在成全一個人，結果卻是拖垮團隊。
3. 養出業績王牌，卻忘了留住信任防線
當時狀況：當時公司有位王牌業務，貢獻超過 3/2 業績，客戶黏著度高，我也默許他有更大彈性與決策空間。
直到他突然提離職，我調薪留人、談未來願景，都無效。他走後一個月內，多位由他負責的客戶陸續終止合作。表面說法是行銷成效不佳及策略調整，實際是換人合作。
那一刻我才發現，合約在我手上，信任卻早已跟著他走了。原本穩定的業績，瞬間崩盤。
處理方式：當時拿出合約與客戶溝通，對方卻以成效不佳為由終止合作。因條款模糊，難以舉證，提告成本高、勝算低。評估後，只能咬牙認賠，放棄追討。
如今想法：不怕王牌離開，怕的是整個業績量跟著癱掉。 流程要去個人化，讓知識留下來。客戶要雙人制，讓信任建立在團隊。獎酬要分層，避免一人綁死整間公司。人可以厲害，但制度不能脆弱。
4.沒設防的風險，都是隱藏的災難
當時狀況：那時朋友在品牌端任職，找我合作，預算近千萬。心想若能合作，業績翻倍。為了配合進度，我沒多想就成立一個新的工作小組，準備全力支援。
幾個月下來，我們一起開會、趕提案、加班。每次問進度，他總說，再等等，案子穩的。直到某天，我接到消息，他突發重病倒下，那一刻，我只希望他能撐過來。
但現實沒有緩衝空間。合作不知如何交接，只能不了了之。新成立的團隊空在那裡，我卻不知道該怎麼開口解釋。
處理方式：案子喊停，團隊空轉，大家無所適從，我沒時間崩潰，向團隊坦白現況，趕緊找新案源。撐了一陣子，還是到了最不想開口的那一步，裁員。
如今想法：任何合作，風險該一開始就設好。當時該分段投入，驗收過再擴大，設停損條件，該撤就撤。你能承擔的，叫風險，超出承擔的，是災難。
5. 能挑毛病的人多，能解問題的人少
當時狀況：團隊新入職女企劃，資歷不淺，觀察敏銳、反應也快。每次開會，她總能挑出細節問題，從UI顏色到提案順序，樣樣都有意見。
一開始我覺得她是團隊的雷達，能幫我們發現盲點。但久了發現，她只會出張嘴，執行能力普通，後來會議只要她在場，所有人都變得不太想發言。
處理方式：讓她當組長，練習整合別人的意見再統一回報。會議中大家都有發言。結果，她呈報的內容，只挑自己認同的講。說是整合，其實只是換個方式獨斷專行。
如今想法：想法多的人，不代表能解決問題。你提的建議，你敢扛結果嗎？這不只是一句反問，而是一道分水嶺，能清楚劃出，誰是解決者，誰只是評論員。
6.沒制度的彈性，就是隨便的藉口
當時狀況：創業初期，公司規模小，有制度但較寬鬆。我更重視彈性與效率。上下班不打卡，請假用 Line 報備，只要事有交代、不影響團隊就好。
我心想，都成年人了，這點自律應沒問題吧？結果我的方便，成了大家隨便的藉口。遲到變常態、請假說詞反覆、加班時數亂報。最麻煩的是，想糾正時，就有人問，為麼他可以，我不行？
處理方式：我重申規則、嚴正說明，但團隊早已習慣，老闆說說而己。不是他們懶散，是我讓方便凌駕制度。當規則靠感覺判斷，團隊最後不會跟著制度走。
如今想法：制度不是為了方便，而是出事時有據可依。不執行，就是默許破口。久了，大家照情緒行事，不照原則辦事。信任建立在底線不能踩，彈性有邊界。
7.主業沒站穩時，商機都是陷阱
當時狀況：那時公司主力是社群行銷，營運及案源都穩定。某次討論網紅專案時，發現網紅導購可能下一波潛力市場，我沒多做評估，就拍板轉向，把資源重壓在網紅導購上。把業務及企畫重心全面調整。
但市場仍在摸索階段，商業模式未成形，獲利不穩定，原本的社群行銷也因人力抽離開始品質失控、客訴。半年後，兩邊都沒做好，團隊疲於奔命，最後只能無奈中止。
處理方式：當時導購想救，社群也不放。明明該守住主業，卻分心冒進，搞得團隊忙亂、人力失控。我還安慰自己是「多角化」，其實是沒踩穩就衝下坡。摔的不是我一個人，是整個團隊。
如今想法：別把有機會當成重壓的理由。關鍵不是商機多大，而是準備好了沒有。主業還沒穩，就別急著追風口。現金流才是續航力，衝動只會換來想像力破滅的速度。
8.新創最常犯的錯，急著套用成熟制度
當時狀況：創業初期，參考以前任職公司的做法，擷取適合的制度，從分工到流程設計，借鏡成熟經驗，讓團隊更快上手。但我忘了，新創不是大公司。規模、資源、節奏全都不同，制度、流程看似齊全，卻難以適應。
像接案流程，兩天能搞定的事，因為走大公司流程模式就拖了一週。不是大家能力不足，而是那套標準流程，成了團隊的絆腳石。
處理方式：以為團隊不習慣流程，花時間說明並教學，結果效率卻更差。後來才明白，不是執行力問題，是制度根本不適用，最後只好整套重設，從實務出發，砍掉重練。
如今想法：新創不能照搬大公司制度。制度不是用來規範人，而是幫助人把事做好。好的制度，是讓團隊跑得更順，不是被卡在規則裡。
9.獎勵沒跟上，遠大的目標都是空談
當時狀況：我訂了三到五年的營運計劃，想讓團隊知道我們要去哪。講的時候大家點頭，但眼神空洞。現實是，公司還不穩定，能不能活到明年都難說，
同事在乎的是，拿到比稿有沒有獎金？什麼時候加薪？有些人心裡想，都不知會不會待到年底，還講明年目標咧。
我那時沒意識到，我談的是願景，他們要的是激勵。沒有對應的獎勵，再遠大的目標，也只是老闆自己的夢。
處理方式：那時我對團隊有點像在PUA，一廂情願地講藍圖、談理想，靠熱情撐住現實。獎金、制度面都有，但標準模糊、實際難得到。撐得住的熬不久，撐不住的早放棄。
如今想法：不畫大餅，要先讓人吃得到果實。 真正能推動人往前的，是可見的成果 × 可得的回報。願景走在前，獎勵得跟上。不然，一切都是屁話
10.為面子硬撐？負債會逼你認輸
當時狀況：某一年，公司營運出狀況，現金流吃緊，我硬撐著繼續運轉，不裁員、不喊停，不讓人知我快撐不住了。理智提醒我該止損，情緒卻咬牙反駁，我還不想認輸。
拉著團隊開會，盤點應收款、催案進度、拚新專案。沒想到，我的慌張，悄悄傳染給了整個團隊。
大家私下討論，公司是不是快撐不下去了？辦公室的空氣，像快爆炸的壓力鍋，沉得發悶。
處理方式：當時選擇借錢續命，從朋友、信貸到車貸都借了。短短幾個月，公司從有盈餘變成負債經營。嘴上說，是為了團隊，實際上，是我不肯承認自己撐不住了。
如今想法：停損，不代表認輸，是為留住下一次機會。失敗沒什麼，可怕的，是為面子把自己推進深淵。該收時不收，撐住了場面，卻撐沒了翻身的本錢
