這篇文章要談「績效考核」，就是每個人在公司裡，年底要到了，要開始打考績這件事情。
先談一個我一直無法理解，但很多公司卻都實際這麼做的現象，績效考核這件事情，照理說，績效考核應該是由HRD與C&B 二個單位共同合作才對，但現實中，我知道很多公司都是由C&B 全權負責。[HRD(Human Resource Development)；C&B(Compensation & Benefit)]
績效考核這件事，前端「設計跟執行績效管理制度」，應是由 HRD 主導，因為公司的使命、願景、發展策略，通常都是HRD負責推動，並將策略層層拆解到部門與個人的 KPI 或 MBO上。每個部門或個人所設定的目標是否與公司策略緊密連結，HRD最清楚。可以觀察你們公司每年的策略會議或策略營是不是都由HRD在主導，在策略會議上談的就是公司未來的重要策略怎麼擬定。但結果協助公司策略訂定的是HRD，訂部門跟個人的KPI跟MBO的，卻變成是C&B，這是蠻怪的嗎？
所以前端的績效考核制度落地，應由 HRD 負責；而後端，將績效結果與薪酬激勵作連結，這是 C&B 的專長。C&B 要做的，是幫老闆把關公司的薪資政策，然後跟各主管吵架看錢怎麼分。績效考核更重要的價值，其實是在於考核後的「能力發展」。
例如一位員工今年考績不好，因為一整年下來做到的目標離年初設定有的落差太大，為什麼？很可能就是員工某方面能力不足，造成表現不好，要怎麼去改進你某方面的不足？就是要靠學習、訓練去提升能力，而學習訓練、能力提升跟發展，這是HRD的職責。能過透過績效考核提升員功的知識與技能，幫助員工發展，這也才是做績效考核的價值！
績效考核就像一個體檢報告，重點是看完報告後要怎麼朝正確的方向去調整作息飲食，讓身體狀況越來越好這才是體檢的目的。雖然體檢報告出來也有只剩三個月生命的狀況，那就是不用救了，要轉去安寧病房，就是走績效輔導或資遣流程。
但很多公司的績效考核都是考績打完，錢發完就去過年，然後過完年回來也都沒事了，拿最爛考績的也沒有績效輔導也沒有資遣，就繼續放在那邊讓他爛，這是我覺得很奇怪的地方。
但還有更奇怪的，就是考績還可以用用強迫分配的，考績如果是用強迫分配的，除了很難把績效考核連結到員工能力的發展外，實務上有許多亂象一直存在。
例如一個部門有五個人，強迫被分配到考績結果是ABCDE，在這種機制設計下，主管會怎麼做？他會對這五個人排序，然後依序給他們ABCDE的考績。這個排序，對這個主管而言，如果非要趕一個人走，照理講Ｅ應該是那個最該走的人，但實際上是什麼？實際上通常走的人不是Ｅ，而是Ｃ跟Ｄ。因為會被排序到E的人，通常在市場上相對也比較沒價值，你問他為什麼不跳槽，他就會跟你說他腳早就麻了！
但Ｃ跟Ｄ不一樣啊，咖骨還處於軟Ｑ的狀態，強迫分配制度下他們拿到Ｃ跟Ｄ的考績跟獎金，怎麼辦？當天就開104了，過年回來後就開始請假面試。所以強迫分配考績，造成最後走的不是最該走的，反而是相對還比較有戰鬥力的。這種現象，就會形成「劣劣幣驅逐劣幣」的狀況。
再舉一個真實的亂象，考績強迫分配，實務上最常看到的作法是什麼，就是一個部門通常拿最差的考績都是誰？新人，沒錯，就是新人，難道菜就是該死就對了，當然不是嘛。菜不是該死，而是罪該萬死！但也不是這種死法。
所以你常常就看到績效面談時，主管要硬編一些有的沒的理由說這菜鳥做得有多爛，連襯衫太皺、廁所上太久，這種爛理由都會被拿出來講！但實際上真有那麼爛嗎？就沒有啊！
所以做績效面談時，主管就會變成無法認真的跟這個菜鳥談你今年那裡做得好，那裡做不好，而是要拼命想一堆話術讓你接受拿Ｅ，然後菜鳥也一直還在想，我廁所真的上太久嗎，啊就真的壓力太大大不出來我也不願意啊。
相同的邏輯，考績用強迫分配時，主管要怎麼跟拿A的員工做績效面談？他還想說拎盃今年就做得不錯，你是要我再進步什麼？但其實他的「好」只是因為相對比較高分，而非絕對表現突出，這就會讓整個績效管理偏離本意。
所以這裡就有一個邏輯上的問題，公司應該思考，到底是希望每個員工都把自己絕對的數字做到最大，公司才會好？還是我只要做得比旁邊的好就好，這樣公司才會好？你會說，沒有啊，考績強迫分配主管可以不用給Ａ啊，很不幸的，實務上並不是這樣，如果公司說可以給一個部屬Ａ，大部份的主管都會給，不管你部門的第一名是不是真的有做那麼好！
考績用強迫分配也就算了(算了again)，再更更更令我無法理解的，是現在看到很多公司實務的作法，居然是考績先用強迫分配的，然後再依據你拿到的考績去對應你的獎金月數。這個作法不是我自己腦補，是真的很多大公司都這樣做哦！
這個作法，我有跟一個很尊敬的C&B的前輩討論過，他給我的說法是：這麼做的目的是因為公司「資源有限」，要把公司的資源留給關鍵人才，所以不可能５個人都拿一樣考績，資源要轉給Ａ跟B，勢必就要有人拿D跟E。不然每個人都拿一樣考績，拿一樣的獎金，表現好的人沒有被獎勵，表現不好的人沒有被警告，這樣合理嗎？
這位C&B前輩講的我是覺得，他似乎搞錯了「資源有限」是什麼東西要分配。
我完全認同公司的資源有限，要把重要資源多分配給關鍵人才，但需要分配的是「獎金」而不是「考績」。我是真的不知道這二個東西是怎麼摻在一起做撒尿牛丸的。先訂考績再依考績去對應獎金月數這作法真的很怪。
在講資源分配或獎金分配前，我先講一個數學的概念，數學裡面的函數有「連續」跟「間斷」的概念，例如你有二個小孩，你有辦法區分出來比較愛誰嗎？有二個以上小孩的人應該很能夠理解，這是不可能分得出來的，這就是連續的概念。
但如果有人硬要你區分比較愛誰，這就會造成要你把連續的現象硬用間斷的思維去做區分一樣會失準。就像那個千年無聊的問題一樣，老婆跟小孩掉到水裡你會先救誰，當然是先救小孩有什麼好考慮的。ㄟ，不是啦…
我再一舉個例子，這個例子雖不能完全比照，但可以幫助理解：
例如有一天你走了，你的財產總是要做個分配，但再怎麼分，一定不可能二個小孩拿到的會是一樣多，例如最後算一算我老大多拿了１萬塊，若有人說因為你多給大兒子１萬塊，所以你比較愛大兒子？你認同嗎？當然不能這樣分嘛，這就是用間斷去解釋連續會造成的矛盾。你對他們的愛是連續的，根本就無法區分出對他們是：很愛，蠻愛的，愛，不愛，很不愛。
考績跟獎金也是類似這種概念，例如公司多給員工Ａ一個月的獎金，不見得就是認為Ｂ的表現比不上Ａ吧！決定考績跟決定獎金的組成要素本質上就不同。
就再舉一個例子：
例如一個部門只有小明、小華二人，他們的薪資、職等都類似，但小明今年的KPI目標訂比較高(KPI怎麼訂很多學問這裡就先不談)。結果年底達成率小明只有90%，但小華達成率100%，雖然達成率小華比較高，但實際做出來的數字小明卻比小華高，公司當然要多給小明一些獎金嘛，因為小明幫公司賺得比小華多。結果依照現在各大公司撒尿牛丸的制度，為了要給小明多一些獎金，所以小明的考績就勢要比小華好，但這樣對嗎？
小明沒有達標耶，這樣公司是鼓勵小明可以不用達標嗎？公司也認同KPI只是參考嗎？還有再套回去上面，小明沒達標原因是什麼？不用去檢討改善加強他的能力嗎？如果你都給小明最好的考績了，是要他改善什麼？
我認為，考績應該是依據你年初設定的目標，去考評你的達成狀況給考績才對，就像考試一樣，只要有本事每個人都來考100分，依你的實力考幾分就是幾分，強迫有人一定要被當或拿高分，這機制就很奇怪。
考試是憑實力，但分錢的時候要考量的因素可就多了，獎金分配會有公司的用人跟留才的策略，也要考慮市場人才的競爭狀況，甚至還有皇親國戚這些非自然的因素，考績它就只是眾多參考變數中的其中一個才對；但考績怎麼會變成決定獎金的主要因素？還有很多實務上的操作是，先看要分給你多少獎金，再反過來看要給你什麼考績？這種作法更是扯中之扯！
考績跟獎金分配的對應性不應該那麼緊密，考績是間斷式的評量，用來評量一位員工一整年的表現，把人分等第本就是很困難的事情，分等第需要一個參考基準，就是年初每個人跟公司談好的KPI或MBO目標，等第應該根據每個人的達成KPI或MBO的狀況而定，如果是這個邏輯，就怎樣也不會有強迫方分配這種思維出現。
獎金是連續性的分配，公司資源有限，要把資源留給相對重要的人才，公司獎金怎麼分配應該是滿滿的策略才對，如果只是什麼考績就對應幾個月獎金，分配得這麼線性，我是很難理解這樣要怎麼善用有限資源的每一塊錢。
