（波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著）
1. 惟正向思考，能察於未見，感於無形，達於人所不能。-- 佚名
The positive thinker sees the invisible, feels the intangible, and achieves the impossible.
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 0）2. 「電梯陷阱」-- 你是管委會主委。某一天，好幾位住戶一起來抱怨：「社區的電梯速度太慢。」
你知道管委會預算不多，真的要換電梯嗎？換了電梯，其他修繕怎麼辦？還是要先找電梯廠商做電梯馬達的檢測？你一時陷入「資源分配的兩難」。
你決定先緩緩，去追問住戶為何覺得電梯速度太慢，卻有人說：「感覺坐與等的時候很慢，很無聊。」
當問題從「電梯很慢」，變成「坐與等電梯感覺很無聊」時，解決就不同了。
與其換電梯，你反而應該在電梯裡放音樂？裝電視螢幕？
同樣道理，企業面臨轉型時，很可能碰到兩難問題，但兩難問題，會不會根本不存在？最大的危險是，在定義問題前，直接跳下去解決問題，然後，糾結不已。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 4~5）
3. 中長期佈局，是一條有邏輯性的路。轉型資源有限，怎麼兼顧長期利益？取捨前，應該先做「Case for Change」的溝通。何謂「Case for Change」？就是領導者要有能力跟團隊闡述：「如果公司現在不轉型，3 年後會變成什麼樣子？換句話說，是「不改不行的理由」。這需要明確細緻的推論。如果這件事沒有做，即便你有多美好的長期規劃，大家只會以為你是一時興起做出的決定。或許願景是對的，但因為沒有去溝通，去說服團隊或投資人，或上游、下游、左邊、右邊，為什麼公司不改不行？
「Case for Change」很重要。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 7、66-67）
4. BCG 矩陣 = 「成長-市佔率矩陣」或「成長佔有率矩陣」。高成長率、高佔有率的，是「明星事業」；高成長、低佔有率的，是「問題兒童」，因為不知道未來會長成什麼樣；低成長率、高佔有率的叫「金牛」；低成長、低佔有率的叫「敗犬」（或「輸家」）。
如何理解這 4 個象限？簡單來說，合理的資源分配是，希望用金牛產生的現金流，去資助問題兒童，希望問題兒童有一天變成明星；一段時間後，明星又會變成金牛，不斷循環，讓企業能夠很健康地利用舊事業來養新事業。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 45）
5. 與團隊尋求共識時，不要用概念來談。要有數據分析，在客觀事實上討論。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 55）
6. 組織開放溝通的 4 個原則：
(1) 速度 – 人們希望在第一時間獲得訊息
(2) 真實 – 領導者要常分享他們的優缺、情感和個人故事
(3) 合作 – 員工希望積極參與變革過程，共同制定變革方案
(4) 透明 – 員工期望了解正在發生的事情和原因
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 73）
7. 我對人才的定義是「有高度學習力」：
(1) 謙虛。謙虛的人，會願意分享知識。你分享知識給他人，他人也會分享他的技術和知識給你。
(2) 真誠。日常工作有很多問題要解決，真誠的人，會願意了解事實。而了解事實，是解決問題的第一步。
(3) 膽識。新創很常去面對沒有處理過的專案、技術、和問題，你有沒有膽識去挑戰它？同時你也知道，解決問題以外，自己也會成長。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 83）
8. 開會時，你必須要有貢獻，你並不是來「聽」一場會議，你是來「參與」一場會議。我們前陣子跟客戶開會，雙方合計有 7-8 位外國人，即使會議很緊張，過程中在每一個關鍵點，每一個外國朋友都會發言幾次，而且簡潔有力。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 86）
9. 「風險管理」的 3 個層面：
(1) 預見力 ( Signaling ) – 你有沒有辦法比其他人更早洞察到「坑」在哪裡？
(2) 抵抗力 – 能不能將衝擊降到最低？
(3) 回復力 – 遇到挫折後，能不能用最快的速度回到正軌？
總結而言，你能否比別人更早預見風險？遇到事情，比較起來，受到的衝擊比別人低？遇到挫折後，回復得比他人快？
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 89-90）
10. ALPHA Camp 作為專門培養程式人才的線上學校，陷入的兩難是，要如豪讓團隊更專注在「養成企業需要的人才」（賣結果），而不是「去服務或滿足學生學習的體驗」（賣課程）。這個挑戰在於，我們的營利模式還是收學費為主，學生只要付費，就能上課，學生和學費是營收成長來源，只要學生開心、滿意，就會持續購課；但我們似乎必須轉型去滿足很多客戶的期望，例如提高製作品牌，創造產品差異化。然而，這項投資，其實和學習成果沒有直接相關，這讓人猶豫不決。
總之，商業模式改變會讓「價值主張」和「營運模型」都產生變化。我們會從「賣課程」（如追求完課率和客戶滿意度），到「賣結果」，那指標就會變化，最有趣的是，客戶會從「學生」的定位，變成「雇主」。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 114、117）
11. 「人格特質」（對的人）是我（Amazing Talker CEO Abner）最重視的事情，而「自我釐清」是重中之重。
「自我釐清」＝「了解自己想要什麼」，假設某個人才想要的東西跟公司要去的方向一致，雇主就不需要跟這個人講太多，他自己會想，我要達到我的目標，而公司的這些任務可以幫助我變強大，達成目標，這個人才自己就會自轉。
因此，我們從面試時，或者人才上崗後的一對一面談，都會去確定同事想要什麼，也去檢視他是否言行合一，對齊他嘴巴說的，跟做過的事情、行為等，有沒有一致。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 137-138）
12. 商業模式拆成「價值主張」和「營運模型」兩大塊。一個是「我們到底給客戶提供什麼樣的價值主張」；另外一個就是「為了傳遞這個價值主張，公司內部採用什麼樣的營運模式。」
簡單來講，「價值主張」包括：
(1) 你到底要什麼樣的 TA？
(2) 你要給他什麼樣的產品或服務？
(3) 你要怎麼樣去收錢？
營運模式也可以拆解出三件事：
(1) 沿著這個價值鏈，你到底要定位在哪裡？例如，蘋果專注在手機設計，製造外包。
(2) 價值鏈的定位確認後，公司內部要怎樣去佈局？比方說你的研發要放在哪個部門？售後服務要放哪個部門？
(3) 成本模式？例如至少要有「變動成本」或「固定成本」的觀念。
因此，價值鏈、成本模式、營運結構這 3 件事情合起來，就是營運模式。
而「價值主張」3 件事＋「營運模型」3 件事 = 6 件事，即「商業模式」。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 167-168）
13. 大型公司的常見問題是：真正決策者，不理解客戶需求；換言之，掌握資源的人，不認識客戶。最應該做的，很簡單，就是跟客戶面對面坐下來，觀察客戶。大公司的高階主管很忙，必須刻意去設計，不然上述事情不會發生，這就是顧問可以施力的。如果是做 B2B，也可以去參展，去跟各行各業介紹解決方式，傾聽客戶聲音。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 206）
14. 一開始，「自由」跟「責任」對我（iKala CEO Sega）而言是兩難、取捨（Trade-Off），有了責任，就沒了自由，反之亦然。例如，過度強調自由，員工自然不會負起責任；可是如果過於威權，員工就不會發揮創意，久而久之，創新速度變慢，增長就會出問題。
但是，最近我改變的做法是：「增加自由的同時，也增加責任，兩者並存」。例如，遠距辦公時，我們會更加目標導向，即增加更多檢核機制，對於 OKR、KPI 的檢視必須更詳細，並且要有正式流程和節奏，
在天秤兩端，各加 1~2 公斤，就會平衡。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 227-228）
15. 你找什麼樣的人才，就形成什麼樣的文化，文化，是一種「集體慣性」。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 243）
16. 雇主價值主張（EVP）六大面向：
(1) 公司（公司為了什麼而存在？）
(2) 工作（如職能屬性、授權或工作生活平衡）；
(3) 報酬；
(4) 機會（成長、社交或出差等機會）；
(5) 人（經營者、同事）；
(6) 組織文化
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 243）
17. 組織要轉型，員工參與的「20-70-10 法則」-- 2 成的員工真心覺得要改，而且願意改；1 成是死硬的反對黨，他不一定會跟老闆講，但他私底下會到處散播說這個東西一定會失敗；70% 就是一般人，相對沒有主見，人云亦云。因此，優先要抓那 20%，關鍵就是挑出對公司已經有熟悉度（太新的員工不宜），有一定影響力，但是又想變革的那 20%（不宜過老、不想動的員工），這是變革的重點。
轉型啟動後，逐漸有成功案例，雪球效應出來後，再慢慢說服中間的 70%。
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 274-275）
18. 要塑造文化，老闆是否「言行一致」是關鍵 –
(1) 雇用誰、解僱誰、升了誰？
(2) 在關鍵會議上，談什麼事？
(3) 塑造什麼樣的英雄或典範，公司平常表揚誰？
(4) 把錢投入到什麼專案？
(5) 激勵機制為何？
(6) 對意外事件的反應為何？
（《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》，波士頓顧問公司董事總經理 徐瑞廷、商業周刊 著，頁 284）
