《從內做起》是我今年以來讀過最具啟發性的書。讀完第一次後，我做了 32 點書摘，一個字一個字看書照打，印象超深刻，文章見：【《從內做起》── 2025 年最相見恨晚的一本書。領導人、跟所有人都應該讀透的一本好書】。
一般而言，我極少讀完一本書、做完書摘後，又有點心急地再翻了第二次，又「貼標」了數處，彷彿深怕錯過、遺漏了什麼。錯，不是「極少」，是「第一次」。後來，我又加了 9 點書摘，才善罷甘休。
———————ʕ·͡ˑ·ཻʔ♥︎ ——————白板上滿滿的便利貼是讓人興奮，還是迷失了？
會議室的白板上貼滿便利貼，密密麻麻的字讓人幾乎看不清原本的白色。每個人都在討論、建議、辯論，聲音此起彼落。 我坐在一角，看著同事們的神情，心裡突然冒出一個問題——「這場討論的方向，是我們真的想要的嗎？」
這個問題，讓我想起《從內做起》（頁 208）裡，區分問題及解決問題的 6 個組合維度：
▍ 資訊的問題：「對這個問題，誰知道最多？我該問誰，以取得全面信息？」
▍ 經驗的問題：「誰做過這個？誰體驗過？誰知道我必須知道的？」
▍ 挑戰的問題：「誰願意挺身而出？誰願意去解決這個問題？誰有能力？誰的動機最強？誰最有意願？」
▍ 幅度大小的問題：「為了解決問題，需要取得哪些人的同意？需要多久？要耗費多少力氣？那些人會受到什麼影響？是否有影響到任何人的既得利益？」
▍ 信任度的問題：「為了解決問題，我們贏得足夠的信任了嗎？為了贏得信任，要耗費多少力氣？」
▍ 個人的問題：「我該問自己什麼問題？我感覺怎樣？可行嗎？委屈嗎？有意思嗎？我對這個解決方案的真正認知是什麼？心裡話又是什麼？我是否明明知道不該這麼做卻被迫進行？或有更佳解？」解決問題前，要給自己「量體溫」，不要盲目、不要莽撞。
因此，我請參與腦力激盪的團隊先休息 10 分鐘；休息過後，我請他們針對「資訊」、「經驗」、「挑戰」、「幅度大小」、「信任度」等 5 個維度各抒己見，再收斂成 5 個最好的解決方案。緊接著，關於這 5 個最好的解決方案，我請他們捫心自問 3 個「個人的」問題：
▍「我感覺怎樣？可行嗎？」
▍「這些解決方案是治標還是治本？是炫砲還是根解？
▍「我覺得對於解決問題有幫助嗎？還是老闆喜歡我被迫執行？」
最後，我們以閉眼投票、多數決的方式，選出 3 個最佳解。
從新創行銷到保險業社群企劃，從跨界合作到內部文化活動，我不斷遇到需要領導力的時刻。 今天，我想用一些我親身經歷或親眼見證的真實故事，結合《從內做起》這本好書的觀點，分享我在不同情境下如何「從內做起」、集結眾人、賦權團隊，最後解決問題。
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領導他人前，先管好自己
多年前，開始做用戶社群行銷時，我很快感受到這份工作的「自由」與「危險」。 自由在於，沒有人每天盯著你該發什麼貼文、回覆甚麼貼文、該辦什麼活動；危險在於，如果缺少自我領導與清晰的覺察，你極容易會被瑣事與突發狀況牽著走。
我記得，一個禮拜總有這麼 1 天甚至 2 天，我配著臉書社團裡的文章吃早餐，才剛咬了一口饅頭、喝了一口豆漿，就發覺某則貼文若不趕緊處理，火就要燒起來，世界就要崩解了，於是停下來嘴巴，開始了解客怨的前因後果。事情還沒處理完，又發現有好多瑣碎的個案，每一個都「貌似」十萬火急。這些「不可預期」的案件，如鬼魅般纏身，我整天誠惶誠恐，「貌似」解決了一樁又一樁災難，但因為不懂得排序、不懂得定義情節輕重，除了饅頭變成晚餐、豆漿經常餿掉外，我漸漸感到，能量漸衰。
《從內做起》裡有個觀點——「意願漸衰定律」：你現在該做的事，拖得越久，就越可能永遠不會去做。 在社群行銷裡，靈感與機會的保鮮期往往只有幾個小時。 有一次我靈光乍現，想到一個能結合當天熱門新聞的貼文，但因為被定格在社群上那些真真假假的流言菲語中，我無法進行貼文作業，延宕到隔天才動手，結果熱度早已消散。 那之後，我給自己立下規矩：「當天的靈感，當天落地」——哪怕只是先做初稿，也要讓它成為現實的第一步；如果遇到任何插隊的事件，我在著手處理問題前，會先釐清問題，並請求他人的協助，而不是像過去一樣，第一時間「膝反射」地捲起袖子處理。因為我發現，「創意靈感」不會每天都來，但「社群問題」一直都在。並非區別孰重孰輕，而是應該有足夠的智慧與冷靜，做「課題分離」。
這恰恰印證到《從內做起》（頁 72）所述：
「大部分主要目標沒有達成，是因為花費時間做次要的事情。或更次要的事情，甚至不重要的事兒。 任何時候，若讓小需求或不重要的事情取代了重要任務，我們就麻煩了。」
除了速度，願景也是自我領導的指南針。 《從內做起》作者 Maxwell 說：「你看見什麼，決定你能成為什麼。」 我在進團隊時，就替自己定下願景——讓社群與活動成為品牌與人之間「情感連結」的橋樑。 這個願景提醒我，不要只看短期數據，而要設計能讓參與者感受到價值與認同的專案。
前幾年在 Gogoro 工作時，我對於騎車這件事有了全新的體悟。哥騎的不是車，騎的是一個人跟人之間情感流動的概念。因此，騎乘 Gogoro 變得特別、不流俗、而令人心動。我曾經說過，「我喜歡 Gogoro 車友，甚至大於喜歡 Gogoro 這台車。」那幾年，我們可以一起快閃台北橋、點亮一顆聖誕樹、送愛心物資給需要的人、點亮彩色台灣、為毛小孩打造更溫暖的窩、拼一個假人挑戰。我不曉得，這樣熱情、堅決、勇敢、有行動力的社群，除了在 Gogoro ，還能去哪裡找？
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願景與影響力：從「博恩夜夜秀合作案」學到的啟發
2019 年，Gogoro 與博恩夜夜秀的合作專案，則是我對「願景與影響力」這兩個詞最深刻的體驗之一。
專案剛提出時，有人擔心——這種幽默、甚至帶點挑釁的脫口秀風格，會不會和品牌調性衝突？ 這是合理的顧慮，因為任何突破既有形象的嘗試都伴隨風險。
但我在內部簡報時，並沒有用「能帶來多少曝光」來說服大家，而是用願景切入： 這不只是一場表演，而是一個與年輕世代對話的契機。 如果品牌想在未來五到十年吸引新客群，就必須與他們的語言和文化脈搏同步。
Maxwell 說：「世上最可憐的人不是貧窮人，而是沒有夢想的人。」品牌亦如此。 沒有長遠願景的品牌，很快會在市場中失去存在感。領導者的任務，就是讓團隊看到那個更遠的地平線。
專案成功後，我更確信 Maxwell 的另一個洞見：
「我們不一定知道自己能對人產生多大的影響。」
這場合作不僅影響了觀眾對品牌的看法，也改變了團隊對創意的接受度。之後的提案中，大家更願意嘗試不同於以往的做法，因為他們親眼看過這種冒險帶來的成果。
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領導思維的人間清醒：對同事不放心是我自己的問題，不是同事的問題
剛當主管那幾年，我應該是 Team-Member 很不喜歡的那種過頭跟過火的老闆。由於做事速度很快、動能很強、幾乎無時無刻都在思考工作的事情，有段時間，晚上 22 點、23 點時還會想到公事，便會急於當下派工給下屬，或者跟他們分享接下來的專案方向等。
不僅如此，我時不時在深夜發 Line 訊息到工作群，自以為這樣做是展現對工作的 Commitment，但後來發覺，現在年輕世代很重視 Work-Life Balance，下班的時間他們不會做事，也不想被打擾，在下班時間談工事並不適當，只會引發員工負面情緒。
因此，我後來都會把想到的事項打下來，然後先『寄信給自己』暫存起來，隔天上班時間才會指派出去。部屬發覺我的作法有改變，也曾經開玩笑地說：『下班時間終於可以好好追劇，上班再來好好追工作進度。』」
我的另一個缺點是：「有過去的下屬曾經在 1-1 時直陳我很『微觀管理』 （ Micro──Management ），這跟我重視細節的個性以及過往的行銷訓練有關，但後來，我發覺『微觀管理』 （ Micro──Management ）會跟『不放權』、『不放心』劃上等號，因此，後來逐漸調整成抓大放小、賦能員工、相信夥伴，不僅讓我跟下屬的關係獲得巨幅改善，同事的表現更能被上層主管或者其他部門同事看見，他們的成就感更好，做起事來也更起勁。」
《從內做起》（頁 93-95）一書中提及，領導者應該「保留餘裕」，這真的對當時年輕的我，有如當頭棒喝，所以，「保留餘裕」，要幹嘛？
▍餘裕，可以增進自我察覺的能力；
▍餘裕，可以提供思考的空間；
▍餘裕，可以讓我們恢復精力。
作為領導者，必須從時間、精力、管理等等維度，「保留餘裕」。不管是用來自我察覺或者觀察同仁的心情或表現；用來思考、反省或是與夥伴們溝通、對話；甚至只是好好下班、恢復精力，尊重同仁的「非工作時間」，都能將狀態維持得更好。「領導者的餘裕」──
▍能讓你的心情更穩定，好好跟同事說話，你的團隊也會更「心理安全」；
▍能讓你的腦袋更清晰，好好對同事交辦，你的團隊也會更「聰明工作」；
▍能讓你的力量更乾淨，好好向同事鼓勵，你的團隊也會更「持久作戰」。
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領導層次進化，從某個 CEO 偷學到的提問力量
那一年，我在一間奈米新創擔任營運總監。那是一次跨部門協作的專案，我本來以為 CEO 會直接制定任務清單，把每個部門的工作分配好。 但他開口的第一句不是指令，而是問題：
- 「這個專案的核心目標是什麼？」
- 「如果只能完成一件事，什麼是最關鍵的？」
- 「你們各自的專業，能否提出更好的解法？」
會議變得安靜，每個人都在思考。然後，討論開始延伸到平常不會觸及的地方——使用者體驗、執行可行性、後續影響。 我驚訝地發現，這種由問題引導的討論，讓大家更投入，也更有主人翁意識。
Maxwell 在《從內做起》裡列出領導力的五個層次：職位、認可、生產、立人、巔峰。 營運總監的做法，已經超越了「生產」，進入「立人」——他不是只想完成專案，而是想培養團隊的思考能力。 這段經驗，影響了我往後帶領、引導團隊的方式。 在策劃活動時，我不再直接給答案，而是問團隊：「這樣的活動設計，你會帶男朋友來玩嗎？」、「如果你是參加者，會對哪個環節印象最深？」、「有沒有更有趣的互動方式？」 當成員意識到自己的意見會被認真對待，他們會更積極投入，結果往往比我單方面制定方案更好。
這恰恰跟《從內做起》（頁 212~213）提到的概念若合符節：
👉 領導團隊時，你需要打造一種氛圍：「誰有最好的點子，就是贏家。」
要如何鼓勵團隊成員有話說出來，有 3 件重要的事情：
▍ 一開始，不要讓別人以為你有最好的答案 ── 這樣別人會倚賴你，就不思考，或不願意說出想法；
▍ 問問題 ── 藉著問問題，幫他人頗析問題，深度思考；
▍ 試著當教練，不當王 ── 教練會引出每個人最好的潛力，發現並實現潛能；王，只會下命令。
最好的領袖，會幫助別人不需要領袖就看見問題，並解決問題。
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僕人式領導——我如何辦了一場史無前例的熱舞大賽？
會議桌上擺滿了舞台設計圖、活動流程表、參賽者名單。大家正為流程細節激烈討論，而我心裡很清楚——這場比賽的主角不是我們企劃團隊，而是那些站上舞台的舞者。
籌辦南山熱舞大賽時，我刻意提醒自己：我們的任務是搭舞台，而不是搶舞台。 這就是《從內做起》談到的僕人式領導——衡量成功，不是你拿到多少掌聲，而是你替多少人創造了被看見的機會。
Maxwell 提到僕人式領導的五個實踐：
- 不仰仗職位或頭銜
- 信任他人的潛力
- 從他人的角度看事情
- 打造鼓勵的氛圍
- 以增加他人價值為衡量標準
我用 10/80/10 模式來推進比賽：
- 前10%：定義方向與願景——這不只是比賽，而是讓同仁、學生、社會看見南山文化活力的窗口。
- 中間80%：全權交給團隊去設計舞台、招募參賽者、規劃宣傳。
- 最後10%：我才介入細節調整，確保現場體驗與品牌形象一致。
活動當天，我幾乎不用操心流程，因為每個人都把自己的區塊照顧得很好。比賽結束後，一位參賽員工私下對我說：「謝謝你們讓我有機會站上舞台，這是我第一次覺得公司看見了我。」另一位業務夥伴也跟我分享心路歷程：「我 15歲開始跳舞，舞蹈生涯中間經歷過左右兩腳不同時間發生前十字韌帶斷裂而手術休息，復健後仍持續跳舞不放棄。對我而言，跳舞是生命，像呼吸一樣不可或缺的存在。我從沒想過，當了業務員後，還能繼續跳舞，謝謝南山人壽，謝謝我自己，更謝謝你，搭建了這個令人驚豔的戲棚。」 那一刻，我超感動——因為這才是活動存在的真正價值。
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不顯老，自我成長是一輩子的課題
👉 有人問 81 歲的大提琴演奏家 Pablo Casals：「為什麼每天還要花好幾小時練習？」
「我想，這樣我會更進步。」他回答。
（P. 395，《從內做起》，Developing the leader within you 2.0，天恩出版社）
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👉 要未來更好，要持續自我成長，要避免老態龍鍾。這裡有 5 個刻意「不顯老」的方法：
▍ 「問問題」── （大部分的）老人都沒有好奇心。問問題代表你仍然對萬物好奇，代表你依舊對生命感興趣；
▍ 「提高卓越標準」── （大部分的）老人會降低標準，因為他們累了，覺得「這樣就可以了」。不顯老，我們，得持續提高標準；
▍ 「以人為中心」── （大部分的）老人會變得自我中心，倚老賣老，談過去的豐功偉業，談現在的疾病和醫療。我們，應該關注他人；
▍ 「注意姿態」── （大部分的）老人會彎腰駝背，看起來就是老邁。我們，應該把腰桿挺直；
▍ 「聚焦在今日」──（大部分的）老人因今日了我無生趣，會談論往昔彎腰駝背。我們，應該聚焦當下。
（P. 363-364，《從內做起》，Developing the leader within you 2.0，天恩出版社）
👉 追求「自我成長」，你必須刻意做 5 件事：
▍ 「我把成長放在第一優先」── 對於學習的優先次序，我必須非常有意識；
▍ 「我在每個情況中尋找成長的機會」── 我問自己，「看到機會了嗎？若有，那我利用機會了嗎？」；
▍ 「我問一些助我成長的問題」── 透過提問，「主動尋找」成長；
▍ 「我把每天所學歸檔」── 最容易浪費時間的就是找東西；
▍ 「我把正在學習的傳遞給他人」── 我「總是」想把所學分享出去，不僅增強學習，也增加他人價值。
（P. 382-383，《從內做起》，Developing the leader within you 2.0，天恩出版社）
進入前中年，我覺得自己對於「自我成長」這件事情更有危機感以及腎上腺素，回扣到上述 5 個刻意「不顯老」的方法以及「自我成長」的 5 件事，我確實刻意做了 4 件事：
🚀 將「輸出」作為終局思維：跟 Maxwell 的觀念一樣，我「總是把正在學習的傳遞給他人」── 我「總是」想把所學分享出去，可能是一篇貼文、一篇長文、舉辦讀書會，或者演講。透過輸出，我總是能再次反思，表面上是幫助別人，實際上，透過這個「輸入-輸出-再輸入-再輸出」的流程，賺到最多的，往往是自己。
🚀 建立一個不一定會出書的「出書計畫」：跟 Maxwell 的觀念一樣，「我把每天所學歸檔」。截至 2025 / 8 / 4 的今天為止，我已經在方格子上撰寫了 4 篇出書計畫的文章（因為單篇有 4 萬字的上限），換言之，我幾經建構了近 15 萬字的「出書計畫」，出不出書不是我可以控制的，但計畫是我可以進行的。這像是自我的對話、累積跟檢驗，只要有任何的貼文 / 素材 / 靈機一動的想法 / 讀書心得，都會更新這篇文章。說實在，不一定真的會出書，但我相信，一定有可以讓我有所累積。而這個「前後一致」與持續積累，也許有一天能讓我「一夕成功」吧？
🚀 「問問題」：我依舊對生命感興趣，因此我問大量的問題；我仍然對萬物好奇，因此我問大量的問題；我還是對自我有很多想像，因此我問大量的問題；
🚀 「以人為中心」：對於旁人，我比過去更好奇、更在意、更關切；我比較脫離「自我中心」，不再將自己限縮在框框裡。在中國商銀香港分行擔任高管的表哥找我喝酒，我去了；10 年沒聚會的統一企業 MA 老同事找聚餐，我去了；素昧平生的領英網友說要請教我新創商模，我去了；當然，我更關心團隊夥伴，不管是 1-ON-1、Line 對話或者日常交流，我想讓他們知道，成功不在我，在團隊，在他們。
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一致性 vs. 棒球場上的「R-H-E」檢核法
有些事情，不會在一場活動或一篇貼文後見效。 Maxwell 說過：「一致性是達到卓越的先決條件。持續練習，才能進步；唯有進步，才能卓越。」 一致性，也包含情緒的穩定。我用他的「24 小時原則」——成功或失敗的情緒，只允許停留一天——來保持節奏。 曾經，一場精心策劃的線上活動因技術問題中斷，觀眾流失一半。當晚我很懊惱，但隔天一早我就召開檢討會，帶著團隊討論補救方案。 領導力不是在風平浪靜時展現的，而是在風浪中維持方向的能力。
除了這些原則，我也從棒球運動中得到啟發——RUN、HIT、ERROR 三個致勝要素，其實同樣適用於領導與企劃工作：
- RUN（得分）：確保專案不只是開了好頭，而是最終能達成目標，真正「得分」。這需要清楚的願景與策略，讓每一次行動都朝終點邁進。
- HIT（安打）：持續累積有效的行動，像一次次安打般，雖然不一定每次都是全壘打，但穩定的輸出會讓分數自然累積。這就像在社群與活動中保持內容品質與更新節奏。
- ERROR（減少失誤）：在高壓或快節奏中減少低級錯誤，需要檢討機制與一致性的作業標準。每少一次失誤，都是一次保住勝局的機會。
我在保險業的社群與活動工作裡，也用這個簡單的「R-H-E」檢核自己和團隊——有沒有持續前進？有沒有穩定輸出？有沒有避免不必要的錯誤？這三點雖然簡單，但長期堅持，往往決定了成敗。
還有一點，是成長心態。Maxwell 的「學習–砍掉重練–重新學習」公式，幫助我不被過去成功綁住。 短影音興起時，我們不得不放下原本依賴的長影片策略，轉向節奏更快的內容。雖然辛苦，但正因如此，我們在社群互動上反而走在前面。
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你永遠不會聽到領袖說：「這件事情我們無能為力，不能做什麼。」——從內做起的五大實踐
回顧這些年的經歷，我把《從內做起》的啟發濃縮成五個實踐原則：
1. 花時間與能激發你「看得更多、看得更早」的人在一起
環境會塑造視野，遠見需要被刺激。
2. 用問題引導，而不是用答案領導
問題能打開思路，讓團隊成為參與者，而不只是執行者。
3. 保持一致性，讓信任自然複利
穩定的品質與態度，是長期影響力的核心。
4. 衡量成功的標準，是你增加了多少人的價值
幫助別人成長，才是領導者最重要的成就感來源。
5. 不要想「我能嗎？」，要想「我該如何做到？」
將焦點放在方法，而不是自我懷疑，會打開更多可能性。
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結語：領導，是每天的選擇
👉 將你的時間、精力、資源，聚焦在你的強項或熱情上，重新思考你目前的人生：
▍ 放掉你做得不太好的，去做你能做得好的
▍ 放掉你沒有熱情去做的，而去做你充滿熱情的
▍ 放掉可有可無的，而去做會造成不同的、產生影響力的
▍ 放掉不屬於你的夢想的，而去做你夢想的
（P. 350-351，《從內做起》，Developing the leader within you 2.0，天恩出版社）
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Maxwell 說：「領導力 = 把願景轉變為真實的能力。」 從博恩合作案、CEO 的提問、熱舞大賽，到保險業社群的日常，我最大的收穫不是完成了多少專案，而是學會了每天選擇如何影響別人。
領導不需要等到有頭銜才開始——它發生在你選擇主動解決問題的那一刻，發生在你願意多問一個有價值的問題時，也發生在你決定讓別人站上舞台的瞬間。
從內做起，不是一句口號，而是一種持續的實踐。 而當你養成這種習慣，你會發現，不論身處什麼角色，你都能成為帶來改變的人。
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附錄：問題發生時，先問這 15 個黃金問題
👉 問題發生時，你應該開始問問題，以更深入了解問題、收集資訊、腦力激盪。以下是你可以優先問團隊的 15 個問題：
▍ 問題何時開始？
▍ 問題在何處開始？
▍ 誰第一個注意到（或提出）問題？
▍ 問題的可能起因有哪些？
▍ 問題是一個起因還是多個成因？
▍ 問題影響的層面？影響了哪些利害關係人？
▍ 還有什麼其他可能的負面後果？
▍ 這問題屬於更大問題的其中一個部分嗎？如果是，關聯為何？
▍ 誰曾經成功處理（解決）類似問題？
▍ 有哪些可能解法？
▍ 上述所有解法需要多少時間、專家、資源？
▍ 同事們會贊同這些解方嗎？
▍ 每個解方需要多少時間、專家、資源？
▍ 這些解方如何對我們的未來帶來助益？
▍ 我們的教訓跟學習是？
（出處：從內做起 Developing the leader within you 2.0，頁 220~221）
