文 / 詹姆斯．唐納德博士（James N. Donald, PhD）、克雷格．哈斯特（Craig S. Hassed, OAM）
什麼能夠讓一位領導者暫停下來、再做應對，而不是立即反彈和慌張，或被未經驗證的假設和錯誤訊息扯離正軌呢？在注意力和態度方面，領導者該維持什麼樣的品質，才能做出清楚的應對呢？領導工作需要甚至要求一種特定的注意力。既能專注又能覺察，同時敞開接受不同的觀點、選擇、假設及意見。此外，持有敏銳的情境意識，懂得「察言觀色」，知道何時該慢、何時該快。基本上，領導工作需要做出有意識的應對，也就是說，領導者必須具備「有意識的注意力」。
在本章，我們將打開領導力在這個資訊淹沒的時代會面臨的一些挑戰。
近年來對於領導者注意力的要求似乎加倍增長，認知超載和社交距離這兩個原因，可能會把主管們推向微觀管理，如此當然會加劇問題的嚴重性。這現象與神經科學的研究發現相吻合：過度使用科技媒介的聯絡及工作模式，會干擾人們腦中較高階的（執行）功能，比如注意力調節、記憶和情緒商數（EQ），而這些功能對於做好領導工作至關緊要。
對於老練的管理者來說，通常會優先考慮面對面的互動，以及更有條理的工作模式；反過來說，面對以科技媒介為主的協作和管理，可能會增加他們的認知負擔，甚至形成一種威脅。
如同腳下的油門愈踩愈重，使我們陷入長期超速的狀態，究竟是什麼原因呢？本書中，我們將深入探討，在超連結的大環境下，做好領導工作所需的特質與技能。我們的目的是，為忙碌、高效的領導者提供一套務實、易懂、以實證為基礎的指南，幫助他們克服「隨時待命」的文化所帶來的挑戰，並在過程中避免失去你的團隊或者你自己。
什麼在驅動我們隨時待命？
與領導者合作的經驗，以及各種相關研究的參考，引領我們發現有兩大主要的力量，在強烈影響著「隨時待命」的領導模式。一種力量我們稱之為「環境驅動力」（environmental drivers），另一種我們稱之為「文化強化力」（cultural reinforcers）。每一種力量都是相互支持的，工作環境的改變會觸發文化的改變，接著進一步帶動環境的轉變與適應。我們認為這兩股力量，是隨時待命的工作模式，以及領導力所面臨的挑戰核心，也是找到解決方案的鑰匙。
環境驅動力
開放式辦公室就是一個顯而易懂的例子。開放式格局的設計，用意在於加強團隊成員之間的連結與協作。主管與員工們坐在一起，藉此打造出一個公平的競技場，於是人們認定：創意勝於管理職權。這種空間設計會創造偶然（且不可控）的「相遇」，原本象徵著成員之間資訊的共享與連結的建立。可是，除了這些好處之外，開放式的工作環境也教人付出代價，這些都有據可查，包括員工不能專注於任務、進行深度思考和避免分心。我們是不是經常聽到同事說「我在家能做得更多！」呢？
研究發現，在開放式的辦公室，與同事共處一室的職場環境，員工們通常會受到更多的工作干擾，因而削弱他們的能力去完成更複雜的作業。有趣的是，一項研究發現：事實上，開放式辦公室破壞了同事之間面對面的溝通。這項研究追蹤了兩家《財富》 （Fortune）雜誌五百大企業，他們轉變成開放式辦公室的過程，結果發現面對面交流的比例驚人地下滑了 70%。員工們擔心打擾同事，又不希望偶爾的交談被近在咫尺的幾十個人聽到，於是轉而使用線上的即時通訊軟體。實體空間的緊密相連，實際上卻把人與人的距離拉得更遠，進而把他們推向隔離、私密的線上交談模式，破壞開放式辦公室原本為強化員工連結的設計意涵。
也許一個更大、影響更深遠的趨勢是，更加先進的線上協作工具如雨後春筍般紛紛湧現。這些工具可以建立虛擬的工作空間，讓人們能夠進行高度繁複的協作，及專案任務的管理。線上平台如 Slack、Asana 和 Monday.com，都只是市場上眾多數位管理工具的一小部分，主要的設計目的在於幫助規劃和交件，以及追蹤團隊成員在合作專案中的表現。儘管這些工具可以大幅提升生產力和效率，但是也帶來一些風險與挑戰，而人們對此尚不甚了解。
由於更新通知和干擾的頻率很高，人們的注意力調節能力受到影響，就變成主要的問題，致使持續專注於複雜任務的能力變弱，這些都攸關一位領導者的核心事務。協作工具具備即時通訊的功能，表示無論何時何地，只要你在線上，協作者就能隨時與你取得聯絡；你會很容易受到打擾。根據一個針對這些工具所做的最新評語描述如下：
在大企業的員工，平均每人每週發送 200 多則 Slack訊息……要跟上這些對話簡直就像一份全職的工作。一段時日之後，這些軟體就會從幫助你工作，變成讓你無法完成工作。
在以溝通為主力的職位，上述這些影響可能更加嚴重。比方，在前述的那項澳洲電信公司的研究報告中，公司內部的員工表示，平均每天花 5.5 小時進行溝通（如會議和用科技媒介的溝通）。如此一來，平均一個工作天僅剩下兩小時能用來完成要務。可見一天以內，有超多時間可以用來打擾別人，以及被別人打擾啊！
另一項相關的研究，則是以美國和印度的工程師為觀察對象，結果發現在個人主義職場文化中，尤以個人績效獎勵機制突出的，更容易使工程師把來自同事的協助詢求視為是工作上的打擾，而不是作業必要的一部分。換句話說，工作干擾對人們作業上的負面影響，似乎會因個人主義的職場文化而更加惡化。
文化強化力
比起環境驅動力，這些文化強化力不那麼具體，可能也不那麼明顯。但是，它們對個人如何工作有著巨大的影響力。
例如，從辦公桌轉換到行動科技的作業模式（一個「環境驅動力」 ），對於管理者的期望值是一個巨大的改變，員工在何時、何地會回覆訊息，以及下班後完成的工作量有多少，都不能同以往一樣地考慮。這些期望往往是心照不宣的，並形成一種自我強化的文化，促使人們在下班後繼續合作，建立起一種集體意識，把這種現象視為常態，甚至是預期的必然。一旦團隊或企業中的大多數人都以這種方式工作，那些不會或不能在下班後工作的人，就會愈來愈難設定界線。即使公司或專案團隊明確地表示「人們可以選擇工作的時間」，社會上對於加班還是會有一定的預期。由於我們是一種社會性動物，因此這些社會「暗流」可能很難抵擋，儘管它們往往沒有被表達出來。
另一個問題是組織的「多工時間觀」 （polychronicity），或是員工在一定程度上認為，自己服務的機構會重視和優先考慮多工作業的能力。這種做法甚至在徵才內容中，被形容為「可取的特質」。我們可以說，網路世界使多工作業變得普遍和複雜，是以往所前所未聞的。相較於在會議中只是努力做筆記和聆聽，線上協作意味著，人們在數個平台上同時執行許多任務，並隨著訊息和提示的送達，在平台之間切換（或者經常做出回應）。因此，多工作業可以說變得比以往任何時候都更加複雜，大腦的認知負荷也更大。在許多組織裡，這種工作方式已經成為常態，甚至是期望。它迷惑我們，造出一種假象：我們可以完成更多事，擁有更充實的生活。
在競爭激烈和績效導向的職位與工作場域中，這些文化強化力可能更巨大。
整體而言，這些工作文化假設、期望和壓力，環繞著積極的回應、多工作業和媒體使用等行為，顯然大大地加強隨時待命工作型態的環境驅動力。接下來，讓我們探究一下，這種工作文化在企業下游對人們所造成的一些影響。
下游人力的衝擊
就「隨時待命」的工作型態對人類的影響而言，有科學研究指向一種「慢性紊亂症狀」，會破壞人們頭腦的清晰度、應對複雜事物的能力、下決策的品質，以及工作中體會到的連結感和愉悅感。我們認為，專業人士主要從三個面向，感受到這些潛在的不利因素：
➊ 認知上的影響
關於隨時待命工作型態所造成的衝擊，被討論最多的，也許就是它對大腦認知能力的影響。幾乎每一項工作，都要求個人能夠把注意力集中在手頭的任務上，分清輕重緩急做出決策和規劃。對於領導者來說，這些技能是領導他人的基礎。但即使是經驗豐富的領導者，他們也普遍認為，自己為過多的優先事務、當責（accountability）及資訊來源疲於奔命。
認知神經科學的研究有趣地揭示，指出領導者有釐清「輕重緩急」的能力問題。
用於協作和溝通的閃亮新工具，承諾為人們帶來巨大的動力、活力和效率。新工具讓領導者隨時掌握大量的資訊，有助於確定優先事項、分配任務及監督進展，並且使企業和團隊能夠快速應對業務環境的變化。在這種工作模式中，隨著目標的實現和解決方案的開展，人們會感到精力充沛、速度飛快，甚至得心應手。然而，這些工作方式也往往會產生一種能量上的傾向，偏好做事、反應、達成目標，唯獨欠缺了領導。很快地，處理大量湧入的溝通訊息變成「工作」，而真正的領導工作，則被淹沒在資訊洪流之中。
當領導者變得分身乏術，他們就會長期處於被動狀態，回到黑白二分法的決策，並缺乏計畫和優先順序。這種環境會降低領導者的注意力，在認知超載的狀態下，領導者還會做出不切實際的假設，並低估其他選擇。或許最至關緊要的是當領導者感到捉襟見肘時，就會「偷工減料」。當然，這也就是為什麼我們經常在新聞中看到道德醜聞的緣故。
➋ 幸福上的影響
隨時待命的工作型態所影響的另一面向，就是我們在工作內和工作之外的感受。無法關機和離線，使我們長期著壓力和罪惡感，即使當我們渴望關機卻仍感覺煎熬。
這方面的研究已經發現一些不同的影響。一個是比較直接的：當我們試圖同時做很多事情時（即多工作業），會馬上感受到情緒失衡及挫敗感。
最後，透過數個縱貫性研究發現，網路依賴症與情緒調節變差有關。這種感覺更為普遍，使人認為有需要與外界保持聯絡，並不斷檢查工作進展。這方面的研究顯示，一旦我們對行動裝置產生這種依賴，心理健康的狀況就會跟著變差（比如承受更多壓力、負面反芻更多、焦慮更大）。
這些都是身為領導者的關鍵技能，他們必須能夠調節自己對情況的情緒反應，以確保團隊的專注力和凝聚力。
➌ 社交上的影響
隨時待命的工作模式所帶來的第三個影響，就是動搖我們與社會的連結。
他們從自己的社交網絡中感受到的明確支持竟然減少。這背後的原因可能是，網路上人群的線上活動及較表面的交流，取代了他們與社會支持之核心源頭的真實連結（家庭、朋友及同事等）。因此，如果我們過度依賴電子裝置，非但不會增加社會連結，反而會減少個人所獲得的連結與支持。
這對領導者具有什麼意義？
針對這些問題的研究正在迅速展開，挖掘出嶄新且重要的洞見，剖析我們如何與科技互動，以及這種互動對我們領導能力的影響。本章內容主要在強調，我們認為衝擊比較明顯的幾個方面為：認知能力、幸福感及社會連結感。然而，我們的目的不僅僅是凸顯問題，還要探討領導者及他們的組織該如何應對這些挑戰：充分利用科技帶來的好處，同時不會犧牲我們自己或我們所關心的人。
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✦ 內容取自《 打造高專注正念領導力：6堂AI時代領導人的關鍵練習 》／寶鼎出版
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