序章：當「領導」也變成兼職
錄音室裡的空氣微微震動，紅色的「ON AIR」燈亮起。
主持人 Clare 看著眼前的嘉賓，語氣裡帶著一絲難以置信：「教授，您說——現在連管理職都可以兼職？」 教授微微一笑，語氣淡定卻堅定：「是啊，我這樣做了五十年。」這句話像一道電流，瞬間喚醒了在場所有人的專注。
在多數人的想像裡，「主管」是全職的代名詞——一個總在辦公室裡掌控大局的角色。 但教授的故事，讓我們重新思考： 領導，真的需要被綁在一張桌子前嗎？
他說：「未來的企業，不再聘雇人，而是聘雇能力。
領導者，不是坐鎮的人，而是能整合、能引導的人。」
「所謂 Fractional Leader，其實是一種新的工作哲學。不是分割責任，而是讓價值在多個場域流動。」
從71家CEO到Fractional Leader——一個人的時代預言
1976年的台北，街上是腳踏車、汽笛聲與黑白電視。
那年十九歲的他，在破舊的宿舍桌上寫下兩個志願：「我要當總經理，也要當教授。」 同學笑他太狂：「連公司都沒有，你在管誰？」 他只是笑笑，沒有反駁。
幾年後，他真的成了總經理——而且一次當四家。
桌上擺滿了電話，每支電話都通向不同產業。 他回憶：「那時我一早接完貿易公司的電話，中午處理製造業問題，晚上跟美商報告財報。 我那時就想：我不是同時當CEO，我是在同時上不同堂課。」
Clare聽得目瞪口呆：「這不就跟現在的 Fractional Leader 一樣嗎？」
教授笑著搖頭：「我只是早了四十年開始實驗。」
「我沒資本創業，就用專業當門票。別人開公司，我開價值。」
他那一代沒有「斜槓」這個詞，但他早已在實踐——
把自己的知識，分成七份，投資在七家不同的公司裡。
專業經理人 vs 顧問——責任的重量
教授從包裡拿出一份泛黃的合約，指著上面的條款：「三年內業績未達標，立即解約。」
他笑說：「我以前都說，這是賣身契。」 Clare皺眉：「那壓力不會太大嗎？」 「大，但我喜歡。因為那表示我被信任。」
他曾說，顧問給建議，但 CEO 給結果。
顧問說「你應該怎麼做」，而 CEO 得說「我來負責」。 這兩句話之間的距離，就是領導者與旁觀者的分界。
有一次，在顧問會議上，他當場罵高階主管：「你們找我來，是要聽好聽話的，還是要結果的？」
會議室頓時鴉雀無聲。 那位主管被罵得滿臉通紅，最後低聲說：「我懂了，我會改。」 教授轉頭對Clare說：「那一刻我不是想罵人，而是想提醒——承諾，比情緒更重要。」
「承諾是一種壓力，但也是信任的證明。沒有壓力，就沒有價值。」
承諾的代價——從被干掉到被信任
那是一個冬天的下午，他收到解約通知。
沒有爭執，沒有理由，只有一封冷冰冰的信。 他收拾桌上的文件，對自己說：「好，這次就當學費。」
離開後，他在公車上望著窗外。
外頭下著雨，街燈映在玻璃上，像一行行模糊的問號。 「是不是我不夠好？還是這條路本來就孤獨？」他想。
三個月後，那家公司業績崩盤。
老闆打電話來：「你願意回來嗎？」 他沉默片刻，只說：「我簽三年，不為報仇，只為業績。」
三年後，業績翻了十倍。
老闆在尾牙上舉杯：「你是我見過最敢負責的人。」 他淡淡一笑：「我只是最怕被幹掉的人。」
「當你願意承擔所有風險，別人就會放心把未來交給你。」
那一夜，他終於明白，責任不是重擔，而是領導的起點。
如何讓一艘船同時開七個方向？——管理架構的祕密
「你怎麼可能同時管七家公司？」Clare問。
教授笑著在白板上畫了個簡圖：「這是我的航海圖。」
他讓每家公司都有五年計畫，設定清楚的目標，再讓主管自行擬定策略。
「我只管方向，不干涉手段。」他說。 在他的管理裡，每個人都知道「為什麼而戰」。 而當大家知道「為何」，就會找到「如何」。
「CEO不是在下命令，而是在定義意義。」
他用一個比喻：「CEO就像船長，不劃槳，但必須知道每個風向。
海浪再大，掌舵的人也要穩。那是領導的氣場。」
他說自己從不靠「盯人」管理，而是靠「制度」讓人自動自發。
「當方向對了，人就會動。」 這就是他能同時兼七職，卻不崩潰的祕密。
紀律的溫度——從「凶悍」到「強勢有溫度」
「我以前是勞基法的敵人。」教授笑著說，「晚上十一點還會傳真，限三十分鐘回覆。」
Clare嚇到：「那你員工敢睡覺嗎？」 「不敢，但他們知道我不是為了罵人，是為了讓他們變更好。」
他講了一個故事。
有次罵完一位年輕主管，對方低著頭不說話。 當晚他寫了封信：「我不是罵你，我是氣你浪費了潛力。」 隔天，那位主管帶著改進報告回來。 教授拍拍他肩膀：「這次，你比我厲害。」
「紀律是關心的另一種語言。領導不是要你害怕我，而是讓你相信自己能更好。」
他說自己從「暴君」變成了「教練」，從「命令」變成了「信任」。 這轉變花了二十年，也讓他的團隊真正長大。
一週四會議——兼職CEO的掌控術
教授笑說：「我每週只進公司四次，每次都開會。」
Clare挑眉：「這樣公司不會亂嗎？」 「不會，因為節奏比存在更重要。」
他設計出一套「四會議管理法」——
週一：主管會議，檢討績效；
週二：行銷會議，對齊策略；
週三：產銷會議，平衡供需；
週四：研發會議，討論未來。
他堅持「每場不超過三小時」，而且「沒準備好就不用報告」。
起初大家壓力很大，但半年後，會議時間縮短、成效卻倍增。
「開會不是討論，是校準。討論耗能，校準讓人前進。」
他說會議就像心跳，「跳得太快會亂，太慢會死，剛剛好，整個組織才會有生命。」
未來的組織——聘雇人還是聘雇能力？
「教授，如果我是老闆，要怎麼用Fractional Leader？」Clare問。
教授笑著反問：「你是要請一個人，還是要買一個能力？」
他舉例：一家新創公司資金有限，請不起全職財務長。
他們改用Fractional CFO，一週兩天進公司，協助架構財報與融資策略。 半年後，公司融資成功，成本只花原本的三分之一。
「企業不該聘雇時間，而是租用成果。當你學會明確定義『要什麼』，你就能擁有更靈活的團隊。」
教授提醒，這種模式最怕「模糊」。
「記得，權責一定要白紙黑字。 親兄弟明算帳，專業的信任，是從清楚開始的。」
給未來Fractional Leader的修煉指南
在CEO課堂上，教授常問學生：「你想當領導嗎？那先去工廠掃地。」
學生笑了，以為是玩笑。 他說：「我不是開玩笑，我自己也是這樣走過來的。」
1978年，他在製造業任職，堅持不公布人事令，親自下去當作業員。
一個月後，他升任倉管；再一個月，做品管。 兩個月後，公司貼出公告——他是新任總經理。 員工一開始以為是愚人節笑話。
「領導力，不是你被任命的那一刻，而是你在現場流汗的那一刻開始養成的。」
他對學生說：「多職能讓你懂全貌，多歷練讓你有深度。
別急著當老闆，先學會當個能被信任的人。」
結語：從「一人兼七職」到「千人共領導」
節目錄完，Clare放下麥克風，忍不住問：「教授，您現在還想再當CEO嗎？」
他笑著搖頭：「不，我現在只想教別人怎麼當。」
錄音室的燈光漸暗，教授語氣平靜而溫柔：「未來的職場，不屬於職位，而屬於那些願意承擔的人。」
「Fractional，不只是兼職的形式，而是新時代對『領導力』的重新定義。 當責任能被分割，價值才能被放大。 領導，不是你坐在哪裡，而是你願不願意站出來。」
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✨金句摘錄
- 「顧問給建議，CEO給結果。」
- 「兼職，不是退而求其次，而是跨界整合的力量。」
- 「責任，不是人家交給你的，而是你主動接下的。」
- 「真正的領導，不是管人，而是讓人自動前進。」
- 「被幹掉的恐懼，逼出我最真實的專業。」
- 「全職是身份，兼職是能力。」
- 「承諾是壓力，也是信任的證明。」
- 「紀律是關心的另一種語言。」
- 「企業不該聘雇時間，而是租用成果。」
- 「領導，不是你坐在哪裡，而是你願不願意站出來。」
